Einblick

„Lieber Freunde rund um den Globus als Feinde”

Interview: Die Lockdowns haben globale Lieferketten erschüttert. Experte Edwin Keh aus Hongkong rät Unternehmen, genauer hinzusehen und Sicherheit zum strategischen Top-Thema zu machen. 

09/2020

Die Coronakrise brachte einen Zusammenbruch des Welthandels mit sich, Edwin Keh sieht in ihm dennoch weiterhin die Grundlage für Frieden und Wohlstand.Hans-Peter Merten/Getty Images

Pro­fes­sor Edwin Keh blickt von sei­nem Schreib­tisch in die Kame­ra sei­nes Com­pu­ters. Der CEO des Hongkonger For­schungs­in­sti­tuts für Tex­til und Klei­dung (HKRITA) sitzt in sei­nem Büroumge­ben von Büchersta­peln und Unter­la­genKeh, der auch an der Whar­ton School der Uni­ver­si­ty of Penn­syl­va­nia und an der Hong Kong Uni­ver­si­ty of Sci­ence and Tech­no­lo­gy Sup­ply Chain Ope­ra­ti­ons lehrt, hat lang­jäh­ri­ge Erfah­rungen im Beschaf­fungs- und Sup­ply-Chain-Manage­ment für nam­haf­te Mar­ken wie Walm­artPayless Shoes und Aber­crom­bie & Fitch. In den letz­ten Wochen hatte er, wie er selbst sagt, „unge­heu­er viel zu tun. Da die Covid-19-Pan­de­mie in den Volks­wirt­schaf­ten rund um den Glo­bus für Nach­fra­ge­schocks gesorgt hat, ist sein Rat gefrag­ter denn je. Zwi­schen Mee­tings mit staat­li­chen Ver­tre­tern, mit denen er an einer wie­der­ver­wend­ba­ren anti­vi­ra­len Gesichts­mas­ke arbei­tet, die man bis zu sech­zig Mal waschen kann, nimmt sich Keh die Zeit für ein Inter­view mit dem Por­sche Con­sul­ting Maga­zin.

Professor Keh, welche Auswirkungen von Covid-19 auf die globalen Lieferketten beobachten Sie? Welche Botschaften sendet dies an die Unternehmen?

Edwin Keh: Wir erle­ben die erste moder­ne Pan­de­mie. Es gab zwar durch­aus einige Erfah­run­gen, an denen man sich ori­en­tie­ren konn­te, aber das Her­un­ter­fah­ren der Wirt­schaft war doch bei­spiel­los. Im Febru­ar 2020 stopp­te auch die Ange­bots­sei­te, als die Pro­duk­ti­on vie­ler­orts still­ge­legt wurde, und bis März ver­schwand die Nach­fra­ge. Seit Mai kom­men wir lang­sam wie­der aus die­sem all­ge­mei­nen Still­stand her­aus. Mitt­ler­wei­le ist klar, dass unser moder­ner Lebens­stil und unse­re der­zei­ti­ge Lebens­qua­li­tät auf diesen bis­lang gut funk­tio­nie­ren­den glo­ba­len Lie­fer­ket­ten beru­henIhre Schwach­stel­len zu erken­nen, war ein Schock. Ihr Funk­tio­nie­ren ist nur in einem sehr sta­bi­len und vor­her­seh­ba­ren Umfeld mög­lichSeit einem hal­ben Jahr­hun­dert leben wir welt­weit weit­ge­hend in einer Zeit des Frie­dens, es gab keine unlieb­sa­men, umwälzen­den Ver­än­de­run­gen. Das hat uns ein Gefühl von Sicher­heit gege­ben und uns ver­mit­telt, dass dies die Nor­ma­li­tät sei. Zu den psy­cho­lo­gi­schen Ver­än­de­run­gen, die wir nun erle­ben, gehört die Erkennt­nis, dass die letz­ten fünf­zig Jahre sozu­sa­gen die abnor­ma­le Zeit der Geschich­te waren. Wir müs­sen über robus­te­re Lie­fer­ket­ten nach­den­ken und dar­über, wie wir gewähr­leis­ten kön­nen, dass sie siche­rer wer­den.

Edwin Keh, CEO des Forschungszentrums für Textil und Kleidung Hongkong (HKRITA) Edwin Keh

Welche Schwächen unserer modernen Lieferketten brachte Covid-19 zutage?

Keh: Wenn wir Lie­fer­ket­ten betrach­ten, gibt es immer einen Kom­pro­miss. Sie sol­len schnell, bil­lig und hoch­wer­tig sein. Man kann wahr­schein­lich zwei der drei Kri­te­ri­en umset­zen, aber es dürf­te schwie­rig wer­den, alle drei voll zu erfül­len. Da wir uns in einem sehr siche­ren Umfeld befan­den, streb­ten die Unter­neh­men nach immer güns­ti­ge­ren Prei­sen. Viele dach­ten, sie könn­ten immer so wei­ter­ma­chen, ohne einen Auf­preis für die Risi­ken zu bezah­len. Wenn man sich eini­ge der Eng­päs­se in der ers­ten Phase der Pan­de­mie anschaut, betrifft dies Arti­kel, die nor­ma­ler­wei­se eine sehr fla­che Nach­fra­ge ohne sai­so­na­le Schwan­kun­gen auf­wei­sen. Das Para­de­bei­spiel ist Toi­let­ten­pa­pier. Die ganze Panik­stim­mung schaff­te diese Nach­fra­ge für etwas, das eigent­lich sehr vor­hersehbar hätte sein müs­sen. Per­sön­li­che Schutz­aus­rüs­tungen sind das ande­re Extrem: Das waren Arti­kel, die nie­mand her­stel­len woll­te, weil sie so bil­lig und all­ge­gen­wär­tig waren. Und dann muss­ten wir plötz­lich fest­stel­len, dass wir einen Sin­gle Point of Fail­u­re, einen ein­zel­nen Aus­fall­punkt, in der Ver­sor­gung haben. 

In Teilen der Welt hatten sich die Störungen bereits angekündigt, aber viele Lieferketten konnten trotzdem nicht mehr rechtzeitig reagieren. Was, glauben Sie, ist der Grund dafür?

Keh: Der ame­ri­ka­ni­sche Wis­sen­schaft­ler Jim Col­lins bezeich­net das als Stock­da­le-Para­dox. Ange­sichts eines Pro­blems darf man nicht ein­fach nur opti­mis­tisch oder pes­si­mis­tisch sein. Denn wenn man zu opti­mis­tisch ist, wird man gar nichts unter­neh­men. Wenn man zu pes­si­mis­tisch ist, ist man gelähmt. Man muss also rea­lis­tisch blei­ben und sich den bru­ta­len Fak­ten stel­len, und das ist sehr, sehr schwie­rig. Das Aus­maß der Pan­de­mie hat uns über­wäl­tigt, da wir nie mit etwas Der­ar­ti­gem gerech­net hat­ten. Es wur­den im Vor­aus keine ange­mes­se­nen Maß­nah­men ent­wi­ckelt, des­halb kamen die Reak­tio­nen auch nur lang­sam in Gang.

Wenn also mangelnde Vorbereitung auf die Risiken das Problem ist, was können Supply-Chain-Manager tun, um Änderungen einzuleiten?

Keh: Sup­ply-Chain-Mana­ger soll­ten neben Kos­ten­op­ti­mie­run­gen jetzt auch nach mehr Sicher­heit stre­ben, viel­leicht ein­fach, indem sie mehr Ein­blicke gewin­nen. Es stellt sich gera­de her­aus, dass viele nur wenig über ihre eige­nen Lie­fer­ket­ten wis­sen. Sie wur­den über­rascht, als ihr zweit– oder dritt­ran­gi­ger Zulie­fe­rer einen Eng­pass ver­ur­sach­te. Einer­seits sind Tools wie die Block­chain hilf­reich, aber das ist nur die Hard­wareseite der Antwort. Ich halte die Soft­wareseite die­ser Ant­wort – also die Bezie­hungen und das Netz­werk der Per­so­nen und der Unter­neh­men – für noch wich­ti­ger. Wir hät­ten dies bereits mit SARS und mit dem Tsu­na­mi in Japan ler­nen sol­len – es gab viele Gele­gen­hei­ten für einen Probelauf. Statt­des­sen fie­len wir wie­der dar­auf zurück, alles bil­lig zu machen. Ich glau­be daher, das soll­ten die Ent­schei­dungs­trä­ger jetzt über­den­ken. Sie müs­sen nun wirk­lich Zeit inves­tie­ren, um die Wech­sel­wir­kun­gen und das Bezie­hungs­ge­fü­ge der Lie­fer­ket­ten zu ver­ste­hen. Es wur­den so viele Kom­pe­ten­zen aus­ge­la­gert und die Sup­ply Chains sind der­art zer­klüf­tet, dass es für man­che Mana­ger schon schwie­rig ist, die rich­ti­gen tech­ni­schen Fra­gen zu stel­len. Als Henry Ford das Modell T baute, war alles unter einem Dach: Ihm gehör­ten der Wald, die Minen und die Mon­ta­ge­bän­der. In den letz­ten Jahr­zehn­ten bestand die Ver­su­chung für Unter­neh­men darin, sich allein auf den kun­den­ori­en­tier­ten Teil ihres Geschäfts zu kon­zen­trier­ten und die ande­ren Teile aus­zu­la­gern. Von die­ser Pan­de­mie ler­nen wir nun aber, dass dies pro­ble­ma­tisch sein könn­te. 

Der Welthandel ist die Grundlage für Frieden und Wohlstand.

Edwin Keh
CEO des Forschungszentrums für Textil und Kleidung Hongkong (HKRITA)

Das führt uns zu der verbreiteten Diskussion über „Onshoring“. Meinen Sie, eine Art Selbsteffizienz ist die Antwort auf den Mangel an Sicherheit in den Lieferketten?

Keh: Aus emo­tio­na­ler Sicht sind Loka­li­sie­rung, Ons­ho­ring und Regio­na­li­sie­rung alles The­men, über die man nach­den­ken wird. Aber diese Über­le­gun­gen soll­ten als Stra­te­gie­dis­kus­si­on begin­nen. Wenn Sie sagen, die Ver­füg­bar­keit von per­sön­li­chen Schutz­aus­rüs­tun­gen, Beatmungs­ge­rä­ten oder bestimm­ten Arz­nei­mit­teln ist für Sie ent­schei­dend, soll­ten Sie auf­grund die­ser Stra­te­gie eine Ent­schei­dung tref­fen. Aber Sie müs­sen sich auch fra­gen, ob Sie welt­weit Freun­de haben wol­len. Der Welt­han­del hat uns ein­an­der näher­ge­bracht, er hat mehr Ver­ständ­nis und Bezie­hun­gen geschaf­fen und ist die Grund­la­ge für den Frie­den und Wohl­stand, den wir genie­ßen. Dies könn­te also eine stra­te­gi­sche Über­le­gung sein: Ich mache Geschäf­te in China, weil ich dort Freun­de oder einen Kun­den­stamm haben möch­te, oder mich unter bestimm­ten Umstän­den auf China stüt­zen will. Eine bes­se­re Lösung wäre also eine robus­te­re Glo­ba­li­sie­rung, weil es bes­ser ist, rund um den Glo­bus Freun­de statt Fein­de zu haben.

Wenn man über die Ver­la­ge­rung von Lie­fer­ket­ten nach­denkt, kommt es auch dar­auf an, in wel­chem Seg­ment des Mark­tes man sich befin­det. Wenn Sie ein Stahl­werk betrei­ben, sind Sie ver­mut­lich an einen Ort gebun­den, weil eine Ver­le­gung schwie­rig ist. Wenn Sie aber Louis Vuit­ton sind, haben Sie eine Menge Fle­xi­bi­li­tät und kön­nen ziem­lich dyna­misch sein. Wenn Sie Apple sind und der Wert Ihres Pro­dukts in der Benut­zer­ober­flä­che oder Ihrem coo­len Design besteht, sind Kos­ten für Sie mög­li­cher­wei­se kein so gro­ßes Thema, solan­ge Sie die Nach­fra­ge nach Ihren Pro­duk­ten hoch­hal­ten. Wenn Sie Walm­art sind, müs­sen Sie viel­leicht immer wei­ter opti­mie­ren und dar­über nach­den­ken, wie Sie etwas zehn Pro­zent bil­li­ger bekom­men kön­nen.

Auch China selbst durchläuft als globales Produktionszentrum einen wirtschaftlichen Umbruch. Welche Rolle spielt das Land in der Verschiebung der globalen Lieferketten infolge der Pandemie?

Keh: Der Pro­zess wird viel­leicht durch die Pan­de­mie beschleu­nigt, aber es ging auch vor­her schon in diese Rich­tung: China möch­te nicht mehr die ganze Bil­lig­pro­duk­ti­on für den Rest der Welt aus­füh­ren – wegen der Ver­schmut­zung und einer rasch altern­den Bevöl­ke­rung. Die chi­ne­si­sche Wirt­schaft bewegt sich nach und nach von einer pro­du­zie­ren­den zu einer kon­su­mie­ren­den. Ich ver­mu­te aller­dings, dass in den nächs­ten drei bis fünf Jah­ren die größ­te Ver­än­de­rung nicht in China statt­fin­den wird. Statt­des­sen könn­te sie Indi­en betref­fen – die Ver­än­de­rung wäre viel schnel­ler und noch radi­ka­ler. 350 bis 500 Mil­lio­nen Inder könn­ten den Sprung in die Mit­tel­schicht schaf­fen. Ihre Bedürf­nis­se würden für geän­der­te Ver­hält­nis­se in den Lie­fer­ket­ten sor­gen. Alles in allem haben eini­ge Unter­neh­men noch nicht aus­rei­chend über diese Dinge nach­ge­dacht. Warum pro­du­zie­ren sie in China? Weil sie dies vor zwan­zig Jah­ren taten, als sie etwas bil­lig und in gro­ßen Men­gen pro­du­zie­ren woll­ten. Heute geht diese Rech­nung nicht mehr auf, aber viele Unter­neh­men machen trotz­dem alles wie frü­her. 

Glaubwürdigkeit gehört zu den Dingen, die darüber bestimmen, wer aus dieser Pandemie als Gewinner oder als Verlierer hervorgeht.

Edwin Keh
CEO des Forschungszentrums für Textil und Kleidung Hongkong (HKRITA)

Die Volkswirtschaften rund um den Globus bewegen sich hin zu einer nachhaltigeren Geschäftstätigkeit. Glauben Sie, dass die Krise eine Chance oder eine Bedrohung für diesen Trend ist – zumal er zu einem Luxus werden könnte, wenn die Unternehmen knappe Kassen haben?

KehWenn die Unter­neh­men ihr Enga­ge­ment für Nach­hal­tig­keit und ihre sozia­le Ver­ant­wor­tung infol­ge die­ser Pan­de­mie auf­ge­ben, wird man sagen: „Ihr habt ja nur ‚Green­wa­shing betrie­ben, Ihr habt es gar nicht ernst gemeint. Am Ende die­ser Krise sind sol­che Unter­neh­men nicht mehr in der Lage, die bes­ten Leute für sich zu gewin­nen, und ihre Mar­ken wer­den bei ihren Kun­den an Glaub­wür­dig­keit ver­lie­ren. Wenn Unter­neh­men durch diese Krise gehen und sagen: „Wir ste­hen wei­ter zu den Aus­sa­gen über unse­re Werte, dann wer­den diese Mar­ken viel glaub­wür­di­ger und stär­ker. Das gehört zu den Din­gen, die dar­über bestim­men, wer aus die­ser Pan­de­mie als Gewin­ner oder als Ver­lie­rer her­vor­geht. 

Welchen Rat haben Sie für Unternehmen, die mit dieser Krise zu kämpfen haben?

Keh: Es geht nicht nur um ihr Über­le­ben als Unter­neh­men, es geht um das Über­le­ben jedes Glieds in ihrer Lie­fer­ket­te. Um stark aus die­ser Pan­de­mie her­vorzugehen, muss die gesam­te Sup­ply Chain intakt aus der Krise kom­men. Ich habe mit zahl­rei­chen Beklei­dungs­mar­ken zu tun, und bei eini­gen war die erste Reak­ti­on, Auf­trä­ge zu stor­nie­ren. Davon konn­te ich nur abra­ten. Denn wenn ein sol­ches Unter­neh­men gut aus die­ser Sache her­aus­kommt und die Geschäfte öffnet, aber nichts zu ver­kau­fen hat, weil alle Werke geschlos­sen sind, dann ist es trotz­dem erle­digt. Trotz aller Maß­nah­men zur Erhal­tung der Liqui­di­tät müs­sen die Unter­neh­men zusam­men mit ihrer Sup­ply Chain aus der Krise her­vor­ge­hen – wie auch immer diese dann genau aus­sieht. Diese Auf­ga­be geht über die vier Wände eines Büros hinaus und wird Sup­ply-Chain-Mana­ger umtrei­ben

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