„Lieber Freunde rund um den Globus als Feinde”

Pro­fes­sor Edwin Keh blickt von sei­nem Schreib­tisch in die Kame­ra sei­nes Com­pu­ters. Der CEO des Hong­kon­ger For­schungs­in­sti­tuts für Tex­til und Klei­dung (HKRITA) sitzt in sei­nem Büro, umge­ben von Bücher­sta­peln und Unter­la­gen. Keh, der auch an der Whar­ton School der Uni­ver­si­ty of Penn­syl­va­nia und an der Hong Kong Uni­ver­si­ty of Sci­ence and Tech­no­lo­gy Sup­p­ly Chain Ope­ra­ti­ons lehrt, hat lang­jäh­ri­ge Erfah­run­gen im Beschaf­fungs- und Sup­p­ly-Chain-Manage­ment für nam­haf­te Mar­ken wie Walm­art, Payl­ess Shoes und Aber­crom­bie & Fitch. In den letz­ten Wochen hatte er, wie er selbst sagt, „unge­heu­er viel zu tun“. Da die Covid-19-Pan­de­mie in den Volks­wirt­schaf­ten rund um den Glo­bus für Nach­fra­ge­schocks gesorgt hat, ist sein Rat gefrag­ter denn je. Zwi­schen Mee­tings mit staat­li­chen Ver­tre­tern, mit denen er an einer wie­der­ver­wend­ba­ren anti­vi­ra­len Gesichts­mas­ke arbei­tet, die man bis zu sech­zig Mal waschen kann, nimmt sich Keh die Zeit für ein Inter­view mit dem Por­sche Con­sul­ting Maga­zin.

Wir erle­ben die erste moder­ne Pan­de­mie. Es gab zwar durch­aus eini­ge Erfah­run­gen, an denen man sich ori­en­tie­ren konn­te, aber das Her­un­ter­fah­ren der Wirt­schaft war doch bei­spiel­los. Im Febru­ar 2020 stopp­te auch die Ange­bots­sei­te, als die Pro­duk­ti­on vie­ler­orts still­ge­legt wurde, und bis März ver­schwand die Nach­fra­ge. Seit Mai kom­men wir lang­sam wie­der aus die­sem all­ge­mei­nen Still­stand her­aus. Mitt­ler­wei­le ist klar, dass unser moder­ner Lebens­stil und unse­re der­zei­ti­ge Lebens­qua­li­tät auf die­sen bis­lang gut funk­tio­nie­ren­den glo­ba­len Lie­fer­ket­ten beru­hen. Ihre Schwach­stel­len zu erken­nen, war ein Schock. Ihr Funk­tio­nie­ren ist nur in einem sehr sta­bi­len und vor­her­seh­ba­ren Umfeld mög­lich. Seit einem hal­ben Jahr­hun­dert leben wir welt­weit weit­ge­hend in einer Zeit des Frie­dens, es gab keine unlieb­sa­men, umwäl­zen­den Ver­än­de­run­gen. Das hat uns ein Gefühl von Sicher­heit gege­ben und uns ver­mit­telt, dass dies die Nor­ma­li­tät sei. Zu den psy­cho­lo­gi­schen Ver­än­de­run­gen, die wir nun erle­ben, gehört die Erkennt­nis, dass die letz­ten fünf­zig Jahre sozu­sa­gen die abnor­ma­le Zeit der Geschich­te waren. Wir müs­sen über robus­te­re Lie­fer­ket­ten nach­den­ken und dar­über, wie wir gewähr­leis­ten kön­nen, dass sie siche­rer werden.

Wenn wir Lie­fer­ket­ten betrach­ten, gibt es immer einen Kom­pro­miss. Sie sol­len schnell, bil­lig und hoch­wer­tig sein. Man kann wahr­schein­lich zwei der drei Kri­te­ri­en umset­zen, aber es dürf­te schwie­rig wer­den, alle drei voll zu erfül­len. Da wir uns in einem sehr siche­ren Umfeld befan­den, streb­ten die Unter­neh­men nach immer güns­ti­ge­ren Prei­sen. Viele dach­ten, sie könn­ten immer so wei­ter­ma­chen, ohne einen Auf­preis für die Risi­ken zu bezah­len. Wenn man sich eini­ge der Eng­päs­se in der ers­ten Phase der Pan­de­mie anschaut, betrifft dies Arti­kel, die nor­ma­ler­wei­se eine sehr fla­che Nach­fra­ge ohne sai­so­na­le Schwan­kun­gen auf­wei­sen. Das Para­de­bei­spiel ist Toi­let­ten­pa­pier. Die ganze Panik­stim­mung schaff­te diese Nach­fra­ge für etwas, das eigent­lich sehr vor­her­seh­bar hätte sein müs­sen. Per­sön­li­che Schutz­aus­rüs­tun­gen sind das ande­re Extrem: Das waren Arti­kel, die nie­mand her­stel­len woll­te, weil sie so bil­lig und all­ge­gen­wär­tig waren. Und dann muss­ten wir plötz­lich fest­stel­len, dass wir einen Sin­gle Point of Fail­ure, einen ein­zel­nen Aus­fall­punkt, in der Ver­sor­gung haben.

Der ame­ri­ka­ni­sche Wis­sen­schaft­ler Jim Coll­ins bezeich­net das als Stock­da­le-Para­dox. Ange­sichts eines Pro­blems darf man nicht ein­fach nur opti­mis­tisch oder pes­si­mis­tisch sein. Denn wenn man zu opti­mis­tisch ist, wird man gar nichts unter­neh­men. Wenn man zu pes­si­mis­tisch ist, ist man gelähmt. Man muss also rea­lis­tisch blei­ben und sich den bru­ta­len Fak­ten stel­len, und das ist sehr, sehr schwie­rig. Das Aus­maß der Pan­de­mie hat uns über­wäl­tigt, da wir nie mit etwas Der­ar­ti­gem gerech­net hat­ten. Es wur­den im Vor­aus keine ange­mes­se­nen Maß­nah­men ent­wi­ckelt, des­halb kamen die Reak­tio­nen auch nur lang­sam in Gang.

Sup­p­ly-Chain-Mana­ger soll­ten neben Kos­ten­op­ti­mie­run­gen jetzt auch nach mehr Sicher­heit stre­ben, viel­leicht ein­fach, indem sie mehr Ein­bli­cke gewin­nen. Es stellt sich gera­de her­aus, dass viele nur wenig über ihre eige­nen Lie­fer­ket­ten wis­sen. Sie wur­den über­rascht, als ihr zweit– oder dritt­ran­gi­ger Zulie­fe­rer einen Eng­pass ver­ur­sach­te. Einer­seits sind Tools wie die Block­chain hilf­reich, aber das ist nur die Hard­ware­sei­te der Ant­wort. Ich halte die Soft­ware­sei­te die­ser Ant­wort – also die Bezie­hun­gen und das Netz­werk der Per­so­nen und der Unter­neh­men – für noch wich­ti­ger. Wir hät­ten dies bereits mit SARS und mit dem Tsu­na­mi in Japan ler­nen sol­len – es gab viele Gele­gen­hei­ten für einen Pro­be­lauf. Statt­des­sen fie­len wir wie­der dar­auf zurück, alles bil­lig zu machen. Ich glau­be daher, das soll­ten die Ent­schei­dungs­trä­ger jetzt über­den­ken. Sie müs­sen nun wirk­lich Zeit inves­tie­ren, um die Wech­sel­wir­kun­gen und das Bezie­hungs­ge­fü­ge der Lie­fer­ket­ten zu ver­ste­hen. Es wur­den so viele Kom­pe­ten­zen aus­ge­la­gert und die Sup­p­ly Chains sind der­art zer­klüf­tet, dass es für man­che Mana­ger schon schwie­rig ist, die rich­ti­gen tech­ni­schen Fra­gen zu stel­len. Als Henry Ford das Modell T baute, war alles unter einem Dach: Ihm gehör­ten der Wald, die Minen und die Mon­ta­ge­bän­der. In den letz­ten Jahr­zehn­ten bestand die Ver­su­chung für Unter­neh­men darin, sich allein auf den kun­den­ori­en­tier­ten Teil ihres Geschäfts zu kon­zen­trier­ten und die ande­ren Teile aus­zu­la­gern. Von die­ser Pan­de­mie ler­nen wir nun aber, dass dies pro­ble­ma­tisch sein könnte.

Aus emo­tio­na­ler Sicht sind Loka­li­sie­rung, Ons­ho­ring und Regio­na­li­sie­rung alles The­men, über die man nach­den­ken wird. Aber diese Über­le­gun­gen soll­ten als Stra­te­gie­dis­kus­si­on begin­nen. Wenn Sie sagen, die Ver­füg­bar­keit von per­sön­li­chen Schutz­aus­rüs­tun­gen, Beatmungs­ge­rä­ten oder bestimm­ten Arz­nei­mit­teln ist für Sie ent­schei­dend, soll­ten Sie auf­grund die­ser Stra­te­gie eine Ent­schei­dung tref­fen. Aber Sie müs­sen sich auch fra­gen, ob Sie welt­weit Freun­de haben wol­len. Der Welt­han­del hat uns ein­an­der näher­ge­bracht, er hat mehr Ver­ständ­nis und Bezie­hun­gen geschaf­fen und ist die Grund­la­ge für den Frie­den und Wohl­stand, den wir genie­ßen. Dies könn­te also eine stra­te­gi­sche Über­le­gung sein: Ich mache Geschäf­te in China, weil ich dort Freun­de oder einen Kun­den­stamm haben möch­te, oder mich unter bestimm­ten Umstän­den auf China stüt­zen will. Eine bes­se­re Lösung wäre also eine robus­te­re Glo­ba­li­sie­rung, weil es bes­ser ist, rund um den Glo­bus Freun­de statt Fein­de zu haben.

Wenn man über die Ver­la­ge­rung von Lie­fer­ket­ten nach­denkt, kommt es auch dar­auf an, in wel­chem Seg­ment des Mark­tes man sich befin­det. Wenn Sie ein Stahl­werk betrei­ben, sind Sie ver­mut­lich an einen Ort gebun­den, weil eine Ver­le­gung schwie­rig ist. Wenn Sie aber Louis Vuit­ton sind, haben Sie eine Menge Fle­xi­bi­li­tät und kön­nen ziem­lich dyna­misch sein. Wenn Sie Apple sind und der Wert Ihres Pro­dukts in der Benut­zer­ober­flä­che oder Ihrem coo­len Design besteht, sind Kos­ten für Sie mög­li­cher­wei­se kein so gro­ßes Thema, solan­ge Sie die Nach­fra­ge nach Ihren Pro­duk­ten hoch­hal­ten. Wenn Sie Walm­art sind, müs­sen Sie viel­leicht immer wei­ter opti­mie­ren und dar­über nach­den­ken, wie Sie etwas zehn Pro­zent bil­li­ger bekom­men können.

Der Pro­zess wird viel­leicht durch die Pan­de­mie beschleu­nigt, aber es ging auch vor­her schon in diese Rich­tung: China möch­te nicht mehr die ganze Bil­lig­pro­duk­ti­on für den Rest der Welt aus­füh­ren – wegen der Ver­schmut­zung und einer rasch altern­den Bevöl­ke­rung. Die chi­ne­si­sche Wirt­schaft bewegt sich nach und nach von einer pro­du­zie­ren­den zu einer kon­su­mie­ren­den. Ich ver­mu­te aller­dings, dass in den nächs­ten drei bis fünf Jah­ren die größ­te Ver­än­de­rung nicht in China statt­fin­den wird. Statt­des­sen könn­te sie Indi­en betref­fen – die Ver­än­de­rung wäre viel schnel­ler und noch radi­ka­ler. 350 bis 500 Mil­lio­nen Inder könn­ten den Sprung in die Mit­tel­schicht schaf­fen. Ihre Bedürf­nis­se wür­den für geän­der­te Ver­hält­nis­se in den Lie­fer­ket­ten sor­gen. Alles in allem haben eini­ge Unter­neh­men noch nicht aus­rei­chend über diese Dinge nach­ge­dacht. Warum pro­du­zie­ren sie in China? Weil sie dies vor zwan­zig Jah­ren taten, als sie etwas bil­lig und in gro­ßen Men­gen pro­du­zie­ren woll­ten. Heute geht diese Rech­nung nicht mehr auf, aber viele Unter­neh­men machen trotz­dem alles wie früher.

Wenn die Unter­neh­men ihr Enga­ge­ment für Nach­hal­tig­keit und ihre sozia­le Ver­ant­wor­tung infol­ge die­ser Pan­de­mie auf­ge­ben, wird man sagen: „Ihr habt ja nur ‚Green­wa­shing‘ betrie­ben, Ihr habt es gar nicht ernst gemeint.“ Am Ende die­ser Krise sind sol­che Unter­neh­men nicht mehr in der Lage, die bes­ten Leute für sich zu gewin­nen, und ihre Mar­ken wer­den bei ihren Kun­den an Glaub­wür­dig­keit ver­lie­ren. Wenn Unter­neh­men durch diese Krise gehen und sagen: „Wir ste­hen wei­ter zu den Aus­sa­gen über unse­re Werte“, dann wer­den diese Mar­ken viel glaub­wür­di­ger und stär­ker. Das gehört zu den Din­gen, die dar­über bestim­men, wer aus die­ser Pan­de­mie als Gewin­ner oder als Ver­lie­rer hervorgeht.

Es geht nicht nur um ihr Über­le­ben als Unter­neh­men, es geht um das Über­le­ben jedes Glieds in ihrer Lie­fer­ket­te. Um stark aus die­ser Pan­de­mie her­vor­zu­ge­hen, muss die gesam­te Sup­p­ly Chain intakt aus der Krise kom­men. Ich habe mit zahl­rei­chen Beklei­dungs­mar­ken zu tun, und bei eini­gen war die erste Reak­ti­on, Auf­trä­ge zu stor­nie­ren. Davon konn­te ich nur abra­ten. Denn wenn ein sol­ches Unter­neh­men gut aus die­ser Sache her­aus­kommt und die Geschäf­te öff­net, aber nichts zu ver­kau­fen hat, weil alle Werke geschlos­sen sind, dann ist es trotz­dem erle­digt. Trotz aller Maß­nah­men zur Erhal­tung der Liqui­di­tät müs­sen die Unter­neh­men zusam­men mit ihrer Sup­p­ly Chain aus der Krise her­vor­ge­hen – wie auch immer diese dann genau aus­sieht. Diese Auf­ga­be geht über die vier Wände eines Büros hin­aus und wird Sup­p­ly-Chain-Mana­ger umtreiben.