Konsumgüter, Handel

Mittel zum Leben

Corona hat auch die Lebensmittelbranche erschüttert. Vier Manager erklären, warum das zu einer Konzentration aufs Wesentliche geführt hat – und wie sie aus der Krise sogar eine Chance machen konnten.

09/2020

Ein Bauer füllt Gerste in Säcke in einem Getreidelager in Cervera, Spanien. Trotz voller Lager führten zu Beginn der Corona-Pandemie vielerorts Logistikprobleme zu Engpässen in der Versorgung mit Lebensmitteln.David Ramos/Bloomberg/Getty Images

Mehl, Hafer­flo­cken, Hefe – an die Ver­füg­bar­keit von Nah­rungs­mit­teln des täg­li­chen Bedarfs wie diese hat bis vor ein paar Mona­ten nie­mand einen Gedan­ken ver­schwen­det. Doch dann kam Covid-19 und damit die Unsi­cher­heit. Sobald die Krank­heit sich in einem Land aus­brei­te­te und die Regie­rung mit Ein­schrän­kun­gen des öffent­li­chen Lebens reagier­te, wur­den die Rega­le in Super­märk­ten spür­bar lee­rer.

Im Ange­sicht des unbe­kann­ten Virus woll­ten viele sich wenigs­tens auf einen prall gefüll­ten Kühl­schrank und eine volle Vor­rats­kam­mer ver­las­sen kön­nen. So weit, so mensch­lich. Doch diese plötz­li­chen Hams­ter­käu­fe stell­ten die Lebens­mit­tel­pro­du­zen­ten welt­weit vor nie da gewe­se­ne Her­aus­for­de­run­gen: Von einem Tag auf den ande­ren muss­ten eini­ge von ihnen ihre Pro­duk­ti­on umstel­len, ande­re erheb­li­che Zusatz­ka­pa­zi­tä­ten mobi­li­sie­ren.

Ein Blick in die Bran­che zeigt, dass die Unter­neh­men die Coro­na­kri­se mit unter­schied­lichs­ten Metho­den bewäl­tigt haben und die Wochen im Aus­nah­me­zu­stand teil­wei­se sogar nut­zen konn­ten, um neue Impul­se umzu­set­zen und Ver­än­de­rungs­pro­zes­se vor­an­zu­brin­gen. Dabei kris­tal­li­siert sich durch die Bran­che hin­weg eine Gemein­sam­keit her­aus: In Zei­ten der Krise konn­ten sich die Unter­neh­men ganz beson­ders auf die Loya­li­tät ihrer Mit­ar­bei­ter und Kon­su­men­ten ver­las­sen.

Die Folgen des Lockdowns

Doch von vorn: Die tra­gi­sche Vor­rei­ter­rol­le in der Coro­na­kri­se kommt in der west­li­chen Welt dem ita­lie­ni­schen Markt zu. Denn der Aus­bruch von Covid-19 traf das Land glei­cher­ma­ßen unver­mit­telt und hef­tig als ers­tes. Die dor­ti­gen Unter­neh­men stan­den daher vor der Auf­ga­be, die Ver­än­de­run­gen ohne Vor­war­nung und Vor­bil­der bewäl­ti­gen zu müs­sen. 

Diego Zanetti/Granarolo S.p.A.

Die Out-of-Home-Verkäufe, beispielsweise an Restaurants oder Kantinen, sind um 90 Prozent eingebrochen.

Filippo Marchi
General Manager Granarolo S.p.A.

Eins von ihnen ist der Lebens­mit­tel­pro­du­zent Grana­ro­lo (Umsatz 2019: 1,3 Mil­li­ar­den Euro), der sich von Beginn an im Auge des Sturms befand, weil sein Haupt­sitz und die Mehr­heit sei­ner Pro­duk­ti­ons­stät­ten im beson­ders vom Aus­bruch betrof­fe­nen Nor­den des Lan­des lie­gen. „Der Lock­down, der auf den Aus­bruch des Corona­virus folg­te, hatte unmit­tel­bar sehr star­ke Aus­wir­kun­gen auf das Kon­sum­ver­hal­ten“, berich­tet Grana­ro­lo-Chef Filip­po Mar­chi im Video­an­ruf aus sei­nem Büro. Eine Kuh blickt von einem Pla­kat über seine rech­te Schul­ter und ver­rät die Bran­che sei­nes Unter­neh­mens: Grana­ro­lo pro­du­ziert vor­ran­gig Milch­pro­duk­te und ver­kauft sie in die ganze Welt.

„Die Out-of-Home-Ver­käu­fe, bei­spiels­wei­se an Restau­rants oder Kan­ti­nen, die je nach Markt 30 bis 50 Pro­zent unse­res Umsat­zes aus­ma­chen, sind um 90 Pro­zent ein­ge­bro­chen. Gleich­zei­tig stieg die Nach­fra­ge nach Grund­nah­rungs­mit­teln wie But­ter, Mas­car­po­ne und Moz­za­rel­la stark an.“ Grana­ro­lo pass­te seine Pro­duk­ti­on über Nacht an, um dem ver­än­der­ten Bedarf zu ent­spre­chen: Ein­zel­ne Pro­duk­ti­ons­stra­ßen wur­den still­ge­legt, wäh­rend ande­re Zusatz­schich­ten scho­ben. Mit Erfolg, denn der Umsatz­rück­gang im zwei­ten Quar­tal konn­te vor­aus­sicht­lich auf 10 bis 14 Pro­zent (Stand: Juni 2020) begrenzt wer­den.

Tom Maurer/Hengstenberg

Die Branche hat sich im Angesicht der großen Herausforderungen in der Krise sehr gut präsentiert.

Philipp Hengstenberg
Präsident des deutschen Lebensmittelverbandes und
Geschäftsführer Hengstenberg

Fischstäbchen, Gemüse – und Ethanol

Die Ver­än­de­run­gen für den deut­schen Markt beob­ach­te­te Phil­ipp Hengs­ten­berg, Prä­si­dent des deut­schen Lebens­mit­tel­ver­ban­des und Fami­li­en­un­ter­neh­mer. Im Nor­den Euro­pas stan­den vor allem Nah­rungs­mit­tel mit lan­ger Halt­bar­keit auf den Ein­kaufs­lis­ten der Kun­den. Doch trotz der Vor­war­nung aus dem Süden, wo das Virus rund zwei Wochen frü­her aus­ge­bro­chen war, blick­ten die deut­schen Ver­brau­cher zwi­schen­zeit­lich in leere Rega­le. „Die wur­den dann aber schnell wie­der auf­ge­füllt“, sagt Hengs­ten­berg und schiebt ein Lob nach: „Die Bran­che hat sich im Ange­sicht der gro­ßen Her­aus­for­de­run­gen in der Krise sehr gut prä­sen­tiert.“ Hengs­ten­berg traf mit sei­nem eige­nen Sor­ti­ment in punc­to Nach­fra­ge ins Schwar­ze: Kon­ser­ven mit Sauer­kraut oder Toma­ten sowie ein­ge­leg­te Gur­ken sind die Klas­si­ker des Ess­lin­ger Unter­neh­mens. Dau­er­haft sei aber nicht mit einer deut­lich grö­ße­ren Nach­fra­ge nach die­sen Pro­duk­ten zu rech­nen – wahr­schein­li­cher sei, dass eine Ver­la­ge­rung statt­ge­fun­den hat: Wäh­rend sich die Ver­brau­cher ihre Spei­se­kam­mern füll­ten, leer­ten sich die Lager­hal­len der Kon­ser­ven­her­stel­ler. „Den Anschluss an die neue Ernte wer­den wir wie­der schaf­fen, aber so knapp waren die Bestän­de zu die­sem Zeit­punkt noch nie“, so Hengs­ten­berg.

Eini­gen Unter­neh­men gelang es indes, beson­ders her­vor­zu­ste­chen. Etwa dem Tief­kühl­kost­her­s­teller Fros­ta (Umsatz 2019: 523 Mil­lio­nen Euro) aus dem nord­deut­schen Bre­mer­ha­ven, des­sen Aktie zwi­schen dem 20. März und 20. Mai 2020 um 20 Pro­zent an Wert zuge­legt hatte. Doch davon, dass sein Unter­neh­men einer der Gewin­ner der Krise sein könn­te, will Fros­ta-Vor­stand Maik Busse nichts wis­sen. Er glaubt viel­mehr, dass die gute Leis­tung in der Aus­nah­me­si­tua­ti­on auf der har­ten Arbeit der ver­gan­ge­nen Jahre beruht: „Das Ver­trau­en von Kun­den und Part­nern kann man sich nicht kurz­fris­tig erar­bei­ten. Wir konn­ten in der Krise davon zeh­ren, dass wir es uns über die Jahre hin­weg auf­ge­baut hat­ten.“

Und in der Tat grif­fen Ver­brau­cher in der Coro­na­kri­se ver­mehrt zu Fros­ta-Pro­duk­ten, allen voran zu Fisch­stäb­chen. „Unser High­light für klei­ne Fans“, erklärt Busse schmun­zelnd, eben­falls im Video­an­ruf. Die Nach­fra­ge wuchs um 70 Pro­zent. Aber auch Fer­tig­ge­rich­te und Tief­kühl­ge­mü­se wurde deut­lich mehr gekauft. So viel mehr, dass es zu Eng­päs­sen kam:. „Wir hat­ten teils enor­me Pro­ble­me, die Nach­fra­ge zu befrie­di­gen, weil wir unse­re Roh­wa­ren welt­weit bezie­hen“, sagt Busse. Erst fehl­ten die Mungo­spros­sen aus China, dann das Gemü­se aus Süd­eu­ro­pa und schließ­lich erwies sich die Logis­tik als ein kom­pli­zier­ter Kno­ten­punkt.

Wir als Vorstand waren irgendwann fast abgemeldet.

Maik BusseMaik Busse
COO und CFO Frosta AG

Mitarbeiter stützen Unternehmen

Auch die Ver­füg­bar­keit von Ver­pa­ckun­gen war zwi­schen­zeit­lich nicht garan­tiert, weil das für die Bedruckung not­wen­di­ge Etha­nol fehl­te – es wurde für die Pro­duk­ti­on von Des­in­fek­ti­ons­mit­teln gebraucht. „Das hat uns selbst über­rascht“, gibt Busse zu. Ent­schei­dend für die Lösung die­ser Pro­ble­me sei das Kri­sen­ma­nage­ment sei­ner Mit­ar­bei­ter gewe­sen, berich­tet Busse: „Ich muss den Hut vor ihnen zie­hen, weil jeder lösungs­ori­en­tiert auf­ein­an­der zuge­gan­gen ist und nie­mand mehr in Silos gedacht hat. Wir als Vor­stand waren irgend­wann fast abge­mel­det.“ Gemein­sam fan­den die Fros­ta-Ange­stell­ten alter­na­ti­ve Zuta­ten oder neue Lie­fe­ran­ten und feder­ten so die Eng­päs­se ab.

Gera­de die Mit­ar­bei­ter in den Werks­hal­len seien zu Höchst­leis­tun­gen auf­ge­lau­fen und hät­ten sich als ver­läss­li­ches Rück­grat von Fros­ta erwie­sen, erklärt Busse. Dazu habe auch die Zusam­men­ar­beit mit Por­sche Con­sul­ting bei­getra­gen: „Die Pilot­pro­jek­te für eine ver­bes­ser­te Arbeits­kul­tur, die wir Ende 2019 in unse­ren Wer­ken auf den Weg gebracht haben, konn­ten in der Coro­na-Krise sofort in erwei­ter­ter Form umge­setzt wer­den und haben die zusätz­li­che Bedarfs­de­ckung über­haupt erst mög­lich gemacht.“

Auch der deut­sche Frucht­ver­ar­bei­ter Zen­tis aus Aachen (Frucht­zu­be­rei­tun­gen, Kon­fi­tü­ren und Süß­wa­ren; Umsatz 2018: 664 Millio­nen Euro) berich­tet von Her­aus­for­de­run­gen zu Beginn der Pan­de­mie. „Ein erfolg­rei­ches Sup­ply-Chain-Manage­ment lebt von unein­ge­schränk­tem glo­ba­len Fracht- und Güter­ver­kehr. Im März wur­den die Logis­tik­ka­pa­zi­tä­ten knapp und die Gren­zen geschlos­sen. Unse­re Roh­wa­ren bezie­hen wir welt­weit. Als Part­ner der Indus­trie und des Han­dels war die Chal­len­ge, eine dau­er­haf­te Roh­wa­ren­ver­sor­gung sicher­zu­stel­len“, erklärt Geschäfts­füh­rer Nor­bert Wei­che­le. Vor­teil­haft sei dabei gewe­sen, dass Zen­tis eine eige­ne Logis­tik betreibt und die Fah­rer trotz der gro­ßen Unsi­cher­heit und des Lock­downs euro­pa­weit unter­wegs waren, um die Ver­sor­gung sicher­zu­stel­len.

Als Partner der Industrie und des Handels war die Challenge, eine dauerhafte Rohwarenversorgung sicherzustellen.

Norbert WeicheleNorbert Weichele
Geschäftsführer
Zentis GmbH & Co. KG

„Bemer­kens­wert waren der Zusam­men­halt und das Enga­ge­ment der Mit­ar­bei­ter in die­ser Kri­sen­si­tua­ti­on“, resü­miert Wei­che­le zufrie­den. Er kennt das Aache­ner Fami­li­en­un­ter­neh­men seit rund einer Deka­de, aber die letz­ten Wochen haben ihn beson­ders beein­druckt. Ob Ein­hal­tung der Abstands­re­geln, die schnel­le Umset­zung von Schicht­mo­del­len oder die Ver­la­ge­rung ins Mobi­le Office – alle haben Team­geist demons­triert und sich rasch mit der neuen Situa­ti­on arran­giert. Beson­ders hilf­reich erwies sich die digi­ta­le Infra­struk­tur, die Zen­tis vor rund zwei Jah­ren ein­ge­führt hat. Sie hat sich in der Krise bewährt. So wurde der digi­ta­le Wan­del bei Zen­tis dank der Coro­na­kri­se ent­schie­den vor­an­ge­trie­ben.

Schub für Wandel und Digitalisierung

Die­sen Vor­teil bemerk­te auch Filip­po Mar­chi in sei­nem Unter­neh­men in Bolo­gna: „Wir haben dank des Virus gese­hen, dass man auch auf eine ande­re Art und Weise arbei­ten kann, die eine ganze Reihe von Vor­tei­len birgt“, sagt er. Dadurch, dass alle Büro­an­ge­stell­ten plötz­lich im Home­of­fice gear­bei­tet hät­ten, sei klar gewor­den, dass das digi­ta­le Arbei­ten eine bes­se­re Balan­ce zwi­schen Beruf und Pri­vat­le­ben ermög­li­che und viele zeit­rau­ben­de Mee­tings und Dienst­rei­sen eigent­lich über­flüs­sig seien. Um diese posi­ti­ven Effek­te auch nach dem Aus­nah­me­zu­stand bei­zu­be­hal­ten, hat Mar­chi seine Mana­ger beauf­tragt, gemein­sam mit der Per­so­nal­ab­tei­lung fest­zu­hal­ten, wel­cher pro­zen­tua­le Anteil der Arbeit auch künf­tig von zu Hause aus erle­digt wer­den kann.

Zusammenarbeit mit Porsche Consulting

Branchenpionier beim Direktvertrieb

Gabriele Fiolo/Granarolo S.p.A.
Altmodisch und ineffizient sei der Vertrieb bei Granarolo bis vor einiger Zeit gelaufen, kritisiert Unternehmenschef Filippo Marchi. „Wir wussten schon länger, dass wir daran etwas ändern müssen und haben daher gemeinsam mit Porsche Consulting ein Pilotprojekt entwickelt, das Mitte 2019 durchgeführt wurde.“ Kern des Projekts war, die Lieferkette direkter und digitaler zu gestalten. Denn viele Verkaufspunkte – sowohl in Supermärkten als auch im Out-of-Home-Geschäft – wurden bei Granarolo bisher aus einem Lieferwagen bedient, bei dem der Fahrer gleichzeitig die Produktberatung übernahm. Mit dem neuen System verläuft die Bestellung digital, die Beratung wird auf Wunsch von einer gesonderten Abteilung übernommen. Marchi sieht darin einen „entscheidenden Entwicklungsschritt“ von Granarolo, der das Unternehmen zu einem Branchenpionier in Italien macht: „Wir sind das erste Unternehmen, das frische Produkte mit diesem System verkauft.“

Mar­chi kann der Coro­na­kri­se noch mehr Gutes abge­win­nen. So konn­te der Ein­bruch im Geschäft mit Restau­rants und Kan­ti­nen dazu genutzt wer­den, dem Umbau des Ver­triebs mit der Unter­stüt­zung von Por­sche Con­sul­ting vor­an­zu­trei­ben. Bereits im Vor­jahr hatte Grana­ro­lo gemein­sam mit dem Bera­tungs­un­ter­neh­men ein Pilot­pro­jekt zur Digi­ta­li­sie­rung der Lie­fer­ket­te (siehe Kas­ten) durch­ge­führt. „Diese Krise hat uns nun die Mög­lich­keit gege­ben, den Roll-out auch im Out-of-Home-Bereich ent­schie­den zu beschleu­ni­gen, wo die Moder­ni­sie­rung über­fäl­lig war.“ Die Umstel­lung konn­te dank Coro­na auf einen Zeit­raum von weni­gen Mona­ten anstel­le von ein­ein­halb Jah­ren redu­ziert wer­den.

Mar­chi fasst zusam­men: „Das Virus hat uns dazu gezwun­gen, uns auf das Wesent­li­che unse­res Geschäfts zu besin­nen.“ Die Pro­dukt­pa­let­te etwa habe sich in den ver­gan­ge­nen Jah­ren immer wei­ter auf­ge­fä­chert und ver­kom­pli­ziert. Doch in der Krise sei klar gewor­den, wel­che Pro­duk­te die Kon­su­men­ten wirk­lich bräuch­ten – und wel­che nicht. „Wir haben uns sozu­sa­gen wie­der an unse­re lebens­wich­ti­gen Orga­ne erin­nert und wer­den das Ange­bot ent­spre­chend ver­ein­fa­chen,“ sagt Mar­chi.

Außer­dem habe diese Krise dazu bei­getra­gen, sich daran zu erin­nern, dass ein Unter­neh­men nicht nur aus Umsatz­zah­len, son­dern aus den Men­schen dahin­ter bestehe: Mit­ar­bei­ter und Kun­den, um die es sich in einer sol­chen Aus­nah­me­si­tua­ti­on zu küm­mern gelte. Und das sei gelun­gen. Unter 3.000 Mit­ar­bei­tern habe es ins­ge­samt nur drei Coro­na­dia­gno­sen und keine Anste­ckun­gen am Arbeits­platz gege­ben. Und: „Grana­ro­lo hat dazu bei­getra­gen, dass seine Kun­den sich in die­sem spe­zi­el­len Moment sicher gefühlt haben, weil seine Pro­duk­te stets ver­füg­bar waren.“

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