Keine halben Sachen – aus Prinzip

Werte zu ver­an­kern, das allein reicht nicht. Sie müs­sen gelebt wer­den. Oft fällt das in tra­di­ti­ons­rei­chen Fami­li­en­un­ter­neh­men leich­ter. Und oft klin­gen dort die For­meln ver­blüf­fend ein­fach, erschei­nen zeit­los und wer­den zu „Klas­si­kern“. So wie beim 1902 als loka­ler Mau­rer­be­trieb gegrün­de­ten nie­der­län­di­schen Bau­un­ter­neh­men Ten Brin­ke: „Von mei­nem Vater habe ich gelernt, dass man mit Liebe bauen soll“, sagt Geschäfts­füh­rer Wim ten Brin­ke. Auch er setzt auf Lei­den­schaft als zen­tra­len Wert, wei­ter­ge­ge­ben von Gene­ra­ti­on zu Generation.

Lei­den­schaft? Geht das über­haupt noch, gera­de in einer Bran­che mit beson­ders har­ten Ban­da­gen? „Zuge­ge­ben, es wird immer schwie­ri­ger“, sagt Wim ten Brin­ke. Des­halb baut er auf ein soli­des stra­te­gi­sches Fun­da­ment. Das besteht aus fes­ten Prin­zi­pi­en: „Wir ver­wirk­li­chen am liebs­ten und fast aus­schließ­lich Pro­jek­te, bei denen unser Unter­neh­men alle Leis­tungs­pha­sen über­nimmt – von der Vor­pla­nung und Grund­stücks­fin­dung bis zur Schlüs­sel­über­ga­be“, sagt der Chef.

Iden­ti­fi­ka­ti­on mit der eige­nen Arbeit und dem gemein­sa­men Ziel ist wich­tig, wenn die Kun­den­zu­frie­den­heit Best­no­ten errei­chen soll. Des­halb setzt Ten Brin­ke auf den Ein­satz eige­ner Kom­pe­tenz über die gesam­te Wert­schöp­fungs­ket­te. Für Bau­her­ren sol­len so Vor­tei­le bei der Bau­zeit, Qua­li­tät und beim Preis-Leis­tungs-Ver­hält­nis ent­ste­hen. Und was am Bau schon immer als anschei­nend unver­meid­bar hin­ge­nom­men wird, soll dras­tisch redu­ziert wer­den: unnö­ti­ge Ver­zö­ge­run­gen, kos­ten­trei­ben­de Nach­trä­ge wäh­rend der Errich­tung, auf­wen­di­ge Män­gel­be­sei­ti­gung nach Fer­tig­stel­lung und damit ver­bun­de­ne Feh­ler­kos­ten sowie zer­mür­ben­der Streit zwi­schen den Ver­trags­par­tei­en – oft aus­ge­löst durch man­geln­de Trans­pa­renz. „Wir betrach­ten das Objekt als Gesamt­ergeb­nis. Da müs­sen Pro­jekt­ent­wick­lung, Pla­nung und das ope­ra­ti­ve Bauen von Anfang an per­fekt zusam­men­spie­len, wenn das Resul­tat stim­men soll. Pro­jekt­ent­wick­ler und Bau­trä­ger sind bei uns ein Team: Jeder hat sein eige­nes Pro­jekt, das auf das gemein­sa­me Objekt ein­zahlt – und dar­auf kommt es am Ende an“, sagt der Geschäfts­füh­rer und greift dabei auch auf den Rat der Manage­ment­be­ra­te­rin­nen und ‑bera­ter von Por­sche Con­sul­ting zurück.

Sol­che Tugen­den wis­sen Auf­trag­ge­ber mit hohen Ansprü­chen zu schät­zen. Viele der Kun­den sind selbst Fami­li­en­un­ter­neh­men. Im Bereich Gewer­be­bau­ten errich­tet Ten Brin­ke Filia­len gro­ßer Lebens­mit­tel­dis­coun­ter, Bau- und Fach­märk­te oder Auto­häu­ser. Hinzu kom­men Logis­tik­zen­tren gro­ßer Tex­til­händ­ler, Kran­ken­häu­ser, Schu­len, Stu­den­ten- oder Pfle­ge­hei­me und Hotels. Auch der erfolg­rei­che deut­sche Coro­na-Impf­stoff-Her­stel­ler BioNTech, der sich drin­gend räum­lich ver­grö­ßern muss, setzt für seine neue Fir­men­zen­tra­le auf die ganz­heit­li­che Bau­kunst der Nie­der­län­der aus dem beschau­li­chen 6.000-Einwohner-Ort Varsseveld.

Doch kaum eine Bran­che muss so dyna­misch und tief­grei­fend auf Ver­än­de­run­gen des Wirt­schafts­kli­mas reagie­ren wie die Bau­in­dus­trie. Ten Brin­ke, mit 1.300 Mit­ar­bei­ten­den in 24 Nie­der­las­sun­gen in den Nie­der­lan­den, Deutsch­land, Spa­ni­en, Grie­chen­land und Por­tu­gal ver­tre­ten, hat in den ver­gan­ge­nen neun Jah­ren den Anteil des Woh­nungs­baus am Gesamt­ge­schäft ganz bewusst von einem auf zwei Drit­tel gesteigert.

Erst vor kur­zem reis­te der Fir­men­chef zu einem typi­schen Spa­ten­stich nach Frank­furt am Main. Auf einem ehe­ma­li­gen Gewer­be­are­al ent­ste­hen 207 Woh­nun­gen und 67 Stadt­häu­ser in moder­ner, gerad­li­ni­ger Archi­tek­tur. Doch trotz des hohen Woh­nungs­be­darfs haben Infla­ti­on, Zins­er­hö­hun­gen und nach­las­sen­de Kon­junk­tur den Neu­bau jetzt abrupt ein­ge­bremst. „Wir spü­ren die Zurück­hal­tung, gera­de bei den insti­tu­tio­nel­len Inves­to­ren“, sagt ten Brin­ke. „Inves­to­ren wer­den vor­sich­ti­ger. Ihre Ren­di­te­er­war­tun­gen sin­ken wegen stark stei­gen­der Kos­ten, höhe­rer Kre­dit­zin­sen und wei­te­rer Zusatz­be­las­tun­gen, unter ande­rem durch den gefor­der­ten Ein­satz rege­ne­ra­ti­ver Ener­gie­trä­ger bei der Behei­zung und Strom­ver­sor­gung oder wei­te­re Anfor­de­run­gen im Kon­text der Nachhaltigkeit.“

Wie­der ein­mal muss das Manage­ment des Bau­kon­zerns schnell umden­ken und Fle­xi­bi­li­tät bewei­sen. „Wir müs­sen sehr genau wis­sen, was der Markt mor­gen ver­langt“, sagt Peter Zents, der Chief Finan­cial Offi­cer des Unter­neh­mens. Und Wim ten Brin­ke fügt hinzu: „Die Revi­ta­li­sie­rung bestehen­der Gebäu­de wird mehr und mehr rele­vant.“ Sein Credo: „Ten Brin­ke ist immer früh am Ball.“ Damit das funk­tio­niert, muss es in der Zen­tra­le und in den Nie­der­las­sun­gen schnell gehen. Tech­no­lo­gi­sche Unter­stüt­zung ist als Beschleu­ni­ger gefragt.

Damit alle Mit­ar­bei­ten­den, auch in den Ser­vice­funk­tio­nen und der Ver­wal­tung, per­fekt zusam­men­ar­bei­ten kön­nen, wurde eine gemein­sa­me Data Base ent­wi­ckelt, die alle nut­zen und die jedem ein Gesamt­bild gibt. Das schafft nicht nur Trans­pa­renz, son­dern beant­wor­tet die meis­ten Stan­dard-Fra­ge­stel­lun­gen „auto­ma­tisch“. Wim ten Brin­ke: „Bei uns muss wirk­lich jeder im Unter­neh­men wis­sen, woran er ist. Das funk­tio­niert nur, wenn die Data Base alles so ein­fach wie mög­lich dar­stellt, sie auch wirk­lich von jedem genutzt wird und jeder dafür Sorge trägt, dass die vor­han­de­nen Infor­ma­tio­nen aktu­ell, voll­stän­dig und rich­tig sind. Unser gesam­tes Wis­sen muss zen­tral geteilt wer­den kön­nen. Des­halb hin­ter­le­gen wir dort zum Bei­spiel auch jedes Pro­to­koll, das unse­re Leute schreiben.“

Eben­so wich­tig ist ten Brin­ke die nach­hal­ti­ge Unter­neh­mens­füh­rung auf allen Ebe­nen, umge­setzt im haus­ei­ge­nen ESG-Pro­gramm (Envi­ron­men­tal, Social and Gover­nan­ce). Die Revi­ta­li­sie­rung von Immo­bi­li­en ist ein gutes Bei­spiel für die Anwen­dung in der Pra­xis. Sie geht weit über die reine Sanie­rung hin­aus. Wim ten Brin­ke: „Gera­de in Innen­städ­ten kann die Revi­ta­li­sie­rung oder die Umnut­zung gegen­über Neu­bau­ten nicht nur die preis­wer­te­re Lösung sein, son­dern zugleich die­je­ni­ge mit der höhe­ren Ren­ta­bi­li­tät für Inves­to­ren und spä­te­re Nut­zer. Gleich­zei­tig hilft Revi­ta­li­sie­rung CO₂ ein­zu­spa­ren. Auch beim Thema Ener­gie kann ein gutes Kon­zept zur Erhal­tung von Bestands­im­mo­bi­li­en bei­tra­gen, von der pas­sen­den Dach­däm­mung bis hin zum Ein­satz des aus der Pho­to­vol­ta­ik gewon­ne­nen Stroms für den Betrieb der neuen Wär­me­pum­pe.“ Zur exak­ten Kal­ku­la­ti­on in punc­to Ren­ta­bi­li­tät arbei­ten die Nie­der­län­der mit aus­ge­feil­ten Stand­ort- und Wirt­schaft­lich­keits­ana­ly­sen, um alle Aspek­te abzu­wä­gen und mit dem Nut­zungs­kon­zept abzu­glei­chen. „Es ist wich­tig, die Ergeb­nis­se und die Liqui­di­tät der lau­fen­den Pro­jek­te zu über­wa­chen. Es muss sicher­ge­stellt wer­den, dass immer genü­gend Liqui­di­tät vor­han­den ist, um auch in wirt­schaft­lich schwie­ri­gen Zei­ten Chan­cen wahr­neh­men zu kön­nen“, sagt CFO Peter Zents.

Auch wenn es für die Bau­bran­che stür­misch wer­den könn­te, strah­len die bei­den Män­ner an der Unter­neh­mens­spit­ze die Gelas­sen­heit eines erfah­re­nen Kapi­täns auf hoher See aus. Mit ihrem Kön­nen fin­den sie den rich­ti­gen Kurs. „Wir sind nur uns selbst, unse­ren Kun­den und Mit­ar­bei­ten­den ver­pflich­tet, nicht der Börse“, sagt Fami­li­en­un­ter­neh­mer ten Brin­ke zum Abschied, „und das hat in den ver­gan­ge­nen 120 Jah­ren recht gut funktioniert.“