Einblick

Führen mit Gefühl

Permanenter Veränderungsdruck bestimmt den Arbeitsalltag in vielen Unternehmen. Was gestern galt, wird heute anders gemacht. Will man die Menschen mitnehmen, reicht rein rationales Denken nicht. Intuition hilft beim erfolgreichen Wandel. In den Köpfen der Chefetagen fängt es an.

01/2022

Erreiche ich wirklich alle Mitarbeitenden - in Produktion und Verwaltung? Und auch im Homeoffice? Emotionale Nähe motiviert Menschen. Führungskräfte, die intuitiv handeln, erzeugen psychologische Sicherheit.Porsche Consulting / Michael Pleesz

Dis­rup­ti­ve Tech­no­lo­gi­en. Neue Geschäfts­mo­del­le. Digi­ta­li­sie­rung. Und nicht zuletzt: unvor­her­seh­ba­re glo­ba­le Ereig­nis­se wie Covid-19. Die Dyna­mik des Wan­dels im Wirt­schafts­le­ben kennt keine Gren­zen. Ganz klar, Trans­for­ma­tio­nen sind unum­gäng­lich, um lang­fris­tig rele­vant und erfolg­reich zu blei­ben. Ent­schei­dend ist, ob es gelingt, alle Mit­ar­bei­ten­den auf den neuen Weg zu füh­ren, unter­wegs nie­man­den zu ver­lie­ren, aus Betrof­fe­nen Betei­lig­te zu machen, sie zu akti­vie­ren, moti­vie­ren und ihnen das Bewusst­sein zu geben, wich­ti­ger Teil des Wan­dels zu sein.

„Trans­for­ma­tio­nen schei­tern zu etwa 80 Pro­zent am – oft pas­si­ven – Wider­stand der Mit­ar­bei­ten­den. Und an man­geln­der Kom­pe­tenz der Füh­rungs­kräf­te, den Wan­del zu mode­rie­ren und vor­an­zu­trei­ben“, sagt Dr. Wolf­gang Frei­bich­ler, Part­ner bei Por­sche Con­sul­ting und Exper­te für neue For­men der erfolg­rei­chen Zusam­men­ar­beit. Er beglei­tet das Top-Manage­ment bei Trans­for­ma­tio­nen. „Ein ver­blüf­fen­der Haupt­grund für das Schei­tern oder Ver­zö­gern des Wan­dels ist oft ein wis­sen­schaft­lich über­hol­tes Ver­ständ­nis der Funk­ti­ons­wei­se des mensch­li­chen Gehirns.“ Der Chan­ge-Exper­te ist über­zeugt, dass die Ein­be­zie­hung von Erkennt­nis­sen aus der Ver­hal­tens­öko­no­mie es ermög­licht, „Men­schen sowohl durch instink­ti­ves als auch durch ratio­na­les Den­ken anzu­spre­chen“. Frei­bich­ler und sein spe­zia­li­sier­tes Team haben fünf Wir­kungs­kräf­te iden­ti­fi­ziert, mit denen der not­wen­di­ge Wan­del gelingt.

Fortschrittliche Führungspersönlichkeiten kombinieren beim modernen Strategic Change Management fünf wesentliche Elemente, damit ihnen Transformationen auf Dauer gelingen.Porsche Consulting

Der Schlüs­sel­be­griff lau­tet Stra­te­gic Chan­ge Manage­ment. Zuge­ge­ben: Die dahin­ter­lie­gen­den wis­sen­schaft­li­chen Erkennt­nis­se sind nicht alle brand­neu, wer­den aber in der Pra­xis noch zu sel­ten ange­wen­det. Frei­bich­ler sieht den ent­schei­den­den Unter­schied zum tra­di­tio­nel­len Ver­än­de­rungs­ma­nage­ment „in der Art und Weise, wie Men­schen am Arbeits­platz in sol­chen Son­der­si­tua­tio­nen mit­ge­nom­men wer­den – und vor allem wer sie mit­nimmt“. Sein Rat: „Men­schen im Wan­del mit­zu­neh­men ist Chef­sa­che, ganz oben in der Unter­neh­mens­füh­rung.“

Der Instinkt bleibt keine Nebensache

Frei­bich­ler betont, dass Füh­rungs­kräf­te bei ihrer Kom­mu­ni­ka­ti­on neben der bewuss­ten Ebene, dem Ver­stand, auch die unbe­wuss­te Ebene, die Instink­te, anspre­chen soll­ten. Zudem soll­te die Emo­ti­on eine über­ge­ord­ne­te Rolle spie­len: „Es gilt, nicht nur logisch, son­dern auch psy­cho­lo­gisch zu kom­mu­ni­zie­ren und zu han­deln. Men­schen ver­ges­sen Fak­ten. Sie wer­den sich aber immer daran erin­nern, wie sie sich in einer bestimm­ten Situa­ti­on gefühlt haben.“ Moder­nes Füh­ren erfor­de­re viel Gefühl – ech­tes Mit­ge­fühl, und zwar indi­vi­du­ell für jeden Ein­zel­nen.

Ratio reicht nicht. Wie erleben Betroffene den Wandel? Werden ihre persönlichen Gefühle berücksichtigt? Emotionales Denken und Führen beginnt beim Topmanagement. Im Idealfall gelingt es jedem Vorgesetzten.Porsche Consulting

Frei­bich­ler nennt eine Reihe von gro­ßen Unter­neh­men, die Stra­te­gic Chan­ge Manage­ment bei­spiel­haft umset­zen. Die Liste reicht vom Ver­si­che­rer Axa über Novar­tis (Phar­ma) und den Ver­sand­haus­kon­zern Otto bis zum Strea­ming­dienst Spo­ti­fy und den Auto­her­stel­ler Tesla. Des­sen Chef Elon Musk bei­spiels­wei­se bringt sein visio­nä­res Ziel auf den Punkt und hat eine leicht ver­ständ­li­che Mis­si­on für exter­ne und inter­ne Ziel­grup­pen. Glei­ches gilt für Ama­zon-Grün­der Jeff Bezos. Des­sen klare und kurze Bot­schaft lau­tet: „Das Leben der Kun­den ver­ein­fa­chen.“ Für Frei­bich­ler ist das ein Bei­spiel für das erste Ele­ment der Five Forces: „Alle Men­schen in Unter­neh­men brau­chen eine klare posi­ti­ve Visi­on, eine Ori­en­tie­rung mit Blick auf das zen­tra­le gemein­sa­me Ziel. Ent­spre­chend soll­ten Füh­rungs­kräf­te ihre Mit­ar­bei­ten­den mit Enthu­si­as­mus dafür gewin­nen, den Wan­del mit Lei­den­schaft vor­an­zu­trei­ben.“

Zwei­te Kraft für eine erfolg­rei­che Ver­än­de­rung: die Kom­mu­ni­ka­ti­on. „Auch die muss von der Unter­neh­mens­spit­ze selbst aus­ge­hen“, betont Frei­bich­ler. „Zur Vor­bild­rol­le von Top-Füh­rungs­kräf­ten gehört es, einen Wan­del mit Glaub­wür­dig­keit, Empa­thie und auch der nöti­gen Auto­ri­tät ein­zu­lei­ten. Und das nicht nur ein­mal, son­dern kon­ti­nu­ier­lich wäh­rend der gesam­ten Trans­for­ma­ti­on. Die Bot­schaft muss emo­tio­nal for­mu­liert sowie ein­heit­lich und über sämt­li­che von der Ziel­grup­pe genutz­ten Kanä­le kom­mu­ni­ziert wer­den. Und sie kann nicht oft genug wie­der­holt wer­den, wenn sie den Pro­zess des Wan­dels wir­kungs­voll prä­gen soll.“

Zudem sei ein Dia­log auf Augen­hö­he aller Ebe­nen der Beleg­schaft not­wen­dig. Dabei müs­sen, so Frei­bich­ler, beide Gehirn­hälf­ten, also Ratio und Instinkt, glei­cher­ma­ßen ange­spro­chen wer­den: „Chefs soll­ten auf­ste­hen und immer zuerst selbst in den direk­ten Aus­tausch mit ihrem Per­so­nal gehen, und zwar in allen Eta­gen. So las­sen sich inhalt­lich unbe­grün­de­te Vor­be­hal­te und Befürch­tun­gen im indi­vi­du­el­len Dia­log ent­kräf­ten. Dann wei­chen Ängs­te und Sor­gen. Gleich­zei­tig erge­ben sich auf emo­tio­na­ler Ebene gute Chan­cen, dass sich der Enthu­si­as­mus der Chefs auf die Beleg­schaft über­trägt.“

Aller­dings müs­sen den Wor­ten dann Taten fol­gen. So gelte es etwa, Leit­li­ni­en und Kenn­zah­len­sys­te­me im Unter­neh­men anzu­pas­sen – das ist das drit­te Instru­ment des Stra­te­gic Chan­ge Manage­ment. Es gehört zum not­wen­di­gen orga­ni­sa­to­ri­schen Rah­men, der die Vor­aus­set­zung für das Errei­chen des visio­nä­ren Ziels der Trans­for­ma­ti­on ist. Frei­bich­ler: „Ohne die Anpas­sung des regu­la­to­ri­schen Kon­texts wer­den sich neue posi­ti­ve Ver­hal­tens­mus­ter kaum durch­set­zen kön­nen.“

Vorbilder in der Chefetage

Die vier­te Kraft des Wan­dels ist eine moder­ne, auf die Rea­li­tä­ten der Zukunft aus­ge­rich­te­te Inter­pre­ta­ti­on der Arbeits­ab­läu­fe. „Bestehen­de For­men der Zusam­men­ar­beit soll­ten zu agi­len Arbeits­me­tho­den über Res­sort­gren­zen hin­aus wei­ter­ent­wi­ckelt wer­den, um Krea­ti­vi­täts- und Inno­va­ti­ons­po­ten­zia­le frei­zu­set­zen, die andern­falls inner­halb noch zu oft vor­han­de­ner Silos unge­nutzt blie­ben“, sagt Frei­bich­ler. Stich­wort: New Work. „Die Unter­neh­men sind auf­ge­ru­fen, dafür die phy­si­schen und digi­ta­len Arbeits­be­rei­che ent­spre­chend neu zu gestal­ten.“

Von den Füh­rungs­kräf­ten könne man erwar­ten, dass sie mit gutem Bei­spiel vor­an­ge­hen, ihre Vor­bild­funk­ti­on aus­fül­len, am bes­ten durch „beob­acht­ba­res Ver­hal­ten“. Dazu gehör­ten auch klas­si­sche Merk­ma­le. So sind für Frei­bich­ler die nicht sel­ten noch vor­han­de­nen her­me­tisch abge­rie­gel­ten Chef­eta­gen „Macht­sym­bo­le von vor­ges­tern“. Er betont: „Nur wenn sich Chefs ehr­lich, trans­pa­rent und wirk­lich zugäng­lich zei­gen, sich auch phy­sisch in offe­ne Arbeits­be­rei­che mit ver­schie­dens­ten Hier­ar­chi­en ein­glie­dern, kann der so wich­ti­ge Aus­tausch mit allen Betei­lig­ten gelin­gen.“

Der fünf­te Schlüs­sel zum Erfolg sind die neuen, zukünf­tig wich­ti­gen Fähig­kei­ten. Laut einer Umfra­ge unter den 100 größ­ten Unter­neh­men in Deutsch­land besitzt nur jeder vier­te Beschäf­tig­te heute schon die Kom­pe­ten­zen, die künf­tig aus unter­neh­me­ri­scher Sicht benö­tigt wer­den. Frei­bich­ler: „Aus­ge­feil­te Model­le für bes­se­re Zusam­men­ar­beit und gute Arbeits­um­ge­bun­gen allein sind wert­los, wenn die Beleg­schaft nicht so genau weiß, wie sie die ange­streb­te Umge­stal­tung eigent­lich in die Pra­xis umset­zen soll.“ Des­halb müss­ten Unter­neh­men zuerst attrak­ti­ve Ange­bo­te für die Aus- und Wei­ter­bil­dung ihres Per­so­nals schaf­fen, die alle in die Lage ver­set­zen, „sich weit­ge­hend selbst­be­stimmt und indi­vi­du­ell zu ent­wi­ckeln“. Zuge­kauf­te Trai­nings­an­ge­bo­te „von der Stan­ge“ eig­ne­ten sich dafür nicht.

„Menschen handeln am liebsten aus eigener Überzeugung. Mehr Transparenz in der Zusammenarbeit und hochwertige innerbetriebliche Weiterbildung steigern die Identifikation“, sagt Dr. Wolfgang Freibichler.Porsche Consulting / Jörg Eberl

Erfolg­ver­spre­chen­der als Schu­lungs­pro­gram­me von exter­nen Dienst­leis­tern sei bei­spiels­wei­se der Auf­bau oder die Wei­ter­ent­wick­lung guter betriebs­ei­ge­ner Aka­de­mi­en. „Sol­che Inves­ti­tio­nen in die Zukunft rech­nen sich immer – sowohl wirt­schaft­lich als auch beim Image, der Iden­ti­tät und der Attrak­ti­vi­tät als inno­va­ti­ver Arbeit­ge­ber“, sagt Frei­bich­ler. Ihm ist zudem wich­tig, dass Wei­ter­bil­dung direkt und auf Dauer in den Arbeits­all­tag inte­griert wird. „Wei­ter­bil­dung darf nicht als Fremd­kör­per im Betriebs­ab­lauf wahr­ge­nom­men wer­den. Sie muss sich wie selbst­ver­ständ­lich in den Arbeits­all­tag inte­grie­ren. Dann wird das so wich­ti­ge lebens­lan­ge Ler­nen am bes­ten ange­nom­men, wird als per­sön­li­che Berei­che­rung emp­fun­den, posi­tiv bewer­tet und kann so opti­mal wir­ken.“

Der Exper­te für den Wan­del ver­spricht sei­nen Kli­en­ten aus Erfah­rung: „Wenn Unter­neh­men die fünf Kräf­te der Ver­än­de­rung opti­mal kom­bi­nie­ren und diri­gie­ren, wer­den sie Ver­hal­ten und Denk­wei­se der Beleg­schaft mit den Trans­for­ma­ti­ons­zie­len ihrer Orga­ni­sa­ti­on in Ein­klang brin­gen.“

StudieStrategischer Wandel

Die fünf Säulen im Change Management.

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