Mobilität

Wie Manager besser entscheiden

Interview: Die Langstreckenpilotin und Unternehmerin Dr. Tanja Becker will Methoden aus der Luftfahrt auf die Wirtschaft übertragen – für mehr Sicherheit und bessere Entscheidungen. 

09/2020

Als Pilotin ist Tanja Becker darauf trainiert, Krisen zu meistern. Als Coach gibt sie dieses Wissen an Manager weiter.Porsche Consulting/Andreas Laible

Frau Dr. Becker, Sie sind als Senior First Officer Langstreckenpilotin auf dem Airbus A340, zugleich auch Start-up-Mitgründerin in Hamburg und Mutter eines vierjährigen Sohnes und einer zweijährigen Tochter. Hat Sie die Corona-Pandemie gleich dreifach getroffen: als Angestellte, als Gründerin und als Mutter?

Dr. Tanja Becker: Ja, in der Tat. Bei mir zeig­ten sich gleich ver­schie­de­ne Schwie­rig­kei­ten, mit denen ich kon­fron­tiert wurde. Im All­täg­li­chen natür­lich zum einen die 24-stün­di­ge Betreu­ung mei­ner Kin­der. Zum ande­ren ein bedrü­cken­des Bild von gepark­ten Flug­zeu­gen an vie­len Flug­hä­fen allein in Deutsch­land. Und dann die Ver­wund­bar­keit eines Start-ups, das gera­de eine sehr posi­ti­ve Auf­trags­ent­wick­lung zu ver­zeich­nen hatte und jetzt durch die Krise wie­der vor neuen Her­aus­for­de­run­gen steht. 

Welche Herausforderungen sind das? Die Firma, die Sie mitgegründet haben, beschäftigt sich mit Kabinenlicht, das für Passagiere auf Langstreckenflügen den Jetlag abschwächen soll.

Becker: Bei Start-ups ist die Liqui­di­tät natür­lich – ähn­lich wie bei Selbst­stän­di­gen oder Gas­tro­no­men – nicht mit weit­rei­chen­den Rück­la­gen ver­se­hen, sodass aus­blei­ben­de Geschäf­te sehr schnell Aus­wir­kun­gen zei­gen. Wie Sie andeu­ten, haben wir uns zunächst auf die Luft­fahrt oder ande­re Unter­neh­men in der Rei­se­wirt­schaft kon­zen­triert. Diese Bran­che war als Erste von der Krise betrof­fen und wird sie als Letz­te ver­las­sen. Das bedeu­tet, wir muss­ten umschwen­ken und uns auf ande­re Kun­den­krei­se und Märk­te kon­zen­trie­ren. Wie sich jetzt lang­sam zeigt, tun wir das auch recht erfolg­reich. Bei Start-ups ist die Fle­xi­bi­li­tät zum Umden­ken bei Pro­dukt­ent­wick­lung und Stra­te­gie ein ent­schei­den­des Merk­mal, um erfolg­reich sein zu kön­nen. 

Die Pandemie gilt als globale Krise. Per Definition ist die Krise eine Situation, die den Höhepunkt einer sehr gefährlichen Lage beschreibt. Es kann aber auch der Wendepunkt sein – mit der Chance zur Lösung des Problems. Falls diese Entschärfung der Situation nicht gelingt, kann aus der Krise eine Katastrophe werden. In der Luftfahrt wäre das zum Beispiel der Ausfall aller Triebwerke, gefolgt vom Absturz des Flugzeuges über dicht bewohntem Gebiet. Wie werden Pilotinnen und Piloten darauf trainiert, solche Ereignisse zu verhindern?

Becker: Trai­ning ist ein ent­schei­den­der Fak­tor für den Umgang mit Situa­tio­nen die­ser Art. Trai­ning ver­schafft uns nicht nur die Mög­lich­keit einer geziel­ten Vor­be­rei­tung auf kon­kre­te Situa­tio­nen, son­dern es wer­den dabei auch Abläu­fe und Her­an­ge­hens­wei­sen ver­in­ner­licht. Zum Bei­spiel das Prin­zip des Avia­teNavi­ga­teCom­mu­ni­ca­te. Zuerst ist es wich­tig, das Flug­zeug, ein­fach gesagt, in der Luft zu hal­ten. Danach spielt die Posi­ti­on im Raum und die Rich­tung eine große Rolle. Erst im Anschluss kom­mu­ni­zie­ren wir mit der Flug­si­che­rung oder unse­ren Kol­le­gen in der Kabi­ne. Durch Trai­ning erreicht man neben dem Flug­all­tag zusätz­lich eine Erhö­hung des Erfah­rungs­schat­zes. Dies führt dazu, dass Hand­lun­gen und damit auch Ent­schei­dun­gen in der Pra­xis intui­tiv abge­ar­bei­tet wer­den kön­nen. Dies gibt dem Pilo­ten wie­der ent­schei­den­de freie Kapa­zi­tä­ten, um zusätz­li­che Pro­ble­ma­ti­ken abhan­deln zu kön­nen. Ver­ein­facht gesagt: Im Not­fall soll­te ich als Pilo­tin genü­gend Reser­ven haben, um mich auf das Wesent­li­che zu kon­zen­trie­ren und nicht in Hek­tik zu gera­ten. 

Porsche Consulting/Andreas Laible
Zur Person

Dr. Tanja Becker

… ist Pilotin und fliegt als Senior First Officer den Airbus A330/A340 auf Langstrecken. Die promovierte Ingenieurin, Jahrgang 1981, gehört zu den Mitgründern des Hamburger Start-ups jetlite (Produkt: Next level Human Centric Lighting). Jetzt berät, trainiert und coacht die zweifache Mutter mit der Beratungsfirma WeOne Unternehmen, Führungskräfte und Mitarbeiter im Bereich Human Factors.

Sie sprechen von der Methode FORDEC. FOR ist der Analyseteil mit Facts, Options sowie Risks & Benefits. DEC sind die Handlungsschritte nach der Analyse: Decision, Execution und Check. Dieses Vorgehen hilft Piloten, unter Stress die richtigen Entscheidungen zu treffen, um eine Notlage sicher zu bewältigen. Funktioniert das nur im Cockpit? Oder könnte die Methode in Krisen wie der Corona-Pandemie auch Chefärzten in Krankenhäusern oder Vorständen in Großunternehmen den Weg aus der Gefahrenzone weisen?

Becker: Jeman­den dadurch kom­plett aus der Gefah­ren­zo­ne zu wei­sen, ist viel­leicht etwas zu viel gesagt. Im Flug­zeug geht es nicht sel­ten um sehr kom­ple­xe Zusam­men­hän­ge. Das ist durch­aus ver­gleich­bar mit der Pan­de­mie, mit dem All­tag in Kran­ken­häu­sern oder Groß­un­ter­neh­men. Oft­mals steht man als Ent­schei­der vor einem klas­si­schen Dilem­ma: Es gibt meh­re­re Optio­nen. Mit der FOR­DEC-Metho­de lässt sich die Opti­on mit dem gerings­ten Impact aus­wäh­len … 

… um negative Auswirkungen auszuschließen oder wenigstens so gering wie in der Situation möglich zu halten?

Becker: Darum geht es. Hin­ter FORDEC steht ein Ent­schei­dungs­pro­zess, des­sen Hin­ter­grün­de im Ope­ra­ti­ons Rese­arch lie­gen, dem wis­sen­schaft­li­chen Ansatz zur Unter­stüt­zung von Ent­schei­dungs­pro­zes­sen. Natür­lich gel­ten die wis­sen­schaft­li­chen Ursprün­ge aber auch für die Ent­schei­dungs­pro­zes­se in der Luft­fahrt oder sogar im All­tag, da sie von Men­schen getrof­fen wer­den. Wir Men­schen ent­schei­den oft ad hoc oder auf­grund von Prä­fe­ren­zen oder Annah­men. Wir bedie­nen uns hier den Heu­ris­ti­ken wie Trial and Error. Diese sind Teil der mensch­li­chen Ein­schät­zung. Genau die unter­liegt oft einer kogni­ti­ven Ver­zer­rung. Denn sel­ten wer­den die Fak­ten der Situa­ti­on wirk­lich umfas­send und objek­tiv zusam­men­ge­tra­gen. FORDEC ermög­licht es, in rela­tiv kur­zer Zeit zum Ziel zu gelan­gen – ohne auf­wen­di­ge Ent­schei­dungs­ma­tri­zen mit Wahr­schein­lich­kei­ten und mathe­ma­ti­schen Ope­ra­to­ren aus der prä­skrip­ti­ven Ent­schei­dungs­fin­dung. 

Es ist von großer Bedeutung, seine Entscheidung hinsichtlich veränderter Grundbedingungen zu überprüfen.

Tanja Becker
Langstreckenpilotin und Unternehmerin

Welche Rolle spielen bei dieser Methode Kompetenz und Wissen der Piloten?

Becker: FORDEC ver­knüpft einen ver­ein­fach­ten prä­skrip­ti­ven Ent­schei­dungs­pro­zess mit Erfah­run­gen und dem soge­nann­ten Bauch­ge­fühl. Das ist nicht nur in der Flie­ge­rei, son­dern mit Sicher­heit auch in der Medi­zin und Wirt­schaft wich­tig. Die mensch­li­che Erfah­rung ist ein Aspekt, der in der deskrip­ti­ven Betrach­tungs­wei­se zuta­ge kommt. Pilo­ten müs­sen sich der Heu­ris­ti­ken und der kogni­ti­ven Ver­zer­run­gen bewusst sein. Des­halb ist die Schu­lung der Pilo­ten so wich­tig. Sie müs­sen das Erken­nen trai­nie­ren und bei Bedarf sofort anwen­den.  

Wie funktioniert FORDEC im Detail?

Becker: Die Ana­ly­se der Fak­ten­la­ge, das F in FORDEC, ist ein ele­men­ta­rer Bau­stein. Grund­la­ge ist eine umfas­sen­de Situa­tio­nal Awa­re­ness. Die ist für Pilo­ten ein essen­zi­el­ler Bestand­teil der täg­li­chen Arbeit – inklu­si­ve der Infor­ma­ti­ons­be­schaf­fung aus Ver­gan­gen­heit, Gegen­wart und Zukunfts­pro­gno­sen. Die zur Ver­fü­gung ste­hen­den Optio­nen könn­ten im Flug­zeug unter­schied­li­chen Aus­weich­flug­hä­fen oder Zwi­schen­lan­dun­gen ent­spre­chen. In ande­ren Berei­chen wären dies mög­li­che Inves­ti­ti­ons­ent­schei­dun­gen, Behand­lungs­me­tho­den, Ver­fah­ren und Tech­ni­ken. Zu den Risks and Bene­fits zählt das Abwä­gen der genann­ten Optio­nen unter defi­nier­ten Kri­te­ri­en, wie bei­spiels­wei­se die Sicher­heit oder die Ope­ra­ti­on. So wäre die Opti­on des Lan­dens auf einem Flug­ha­fen, auf dem man spä­ter aber lei­der nicht mehr star­ten kann, nicht sinn­voll, wenn es nur ein recht klei­nes tech­ni­sches Pro­blem gibt. In der Decisi­on-Phase wird anhand die­ser Struk­tur eine Ent­schei­dung unter Berück­sich­ti­gung der wich­ti­gen Aspek­te wie Sicher­heit gefällt. Bei Ent­schei­dun­gen in Kri­sen ist zu berück­sich­ti­gen, dass der Rumpf­be­trieb, also der Hauptpro­zes­sor eines Unter­neh­mens, trotz­dem erhal­ten bleibt, um das spä­te­re Hoch­fah­ren eines Betrie­bes schnel­ler zu ermög­li­chen. Nach der Aus­füh­rung der not­wen­di­gen Hand­lun­gen – mit „Exe­cu­ti­on“ das E in FORDEC – erfolgt zuletzt mit Check ein Punkt, der gerne ver­nach­läs­sigt wird. Es kann aber von gro­ßer Bedeu­tung sein, seine Ent­schei­dung auch hin­sicht­lich mög­li­cher ver­än­der­ter Grund­be­din­gun­gen zu über­prü­fen. 

Ein psychologischer Eignungstest ist Teil des Auswahlverfahrens für Kandidaten zur Pilotenausbildung. Was halten Sie von einem psychologischen Eignungstest für Top-Führungskräfte in Industrie und Wirtschaft?

Becker: Das unter­stüt­ze ich sofort. Nicht ohne Grund haben viele Unter­neh­men selbst eige­ne auf­wen­di­ge Aus­wahl­ver­fah­ren und Ent­wick­lungs­tracks für Füh­rungs­kräf­te oder grei­fen hier auf spe­zia­li­sier­te Anbie­ter zurück. Wel­che Eigen­schaf­ten hier unter­sucht wer­den soll­ten, ist jedoch dis­ku­ta­bel und hängt nicht zuletzt auch von der Fir­men­phi­lo­so­phie oder den kul­tu­rel­len Grund­be­din­gun­gen ab. Die Aus­wahl der Füh­rungs­kräf­te ist aber nur eine Seite der Medail­le. Die Wei­ter­ent­wick­lung der eige­nen Fähig­kei­ten durch Schu­lun­gen, Trai­nings und auch Prü­fun­gen ist, wie die Erfah­rung aus der Luft­fahrt lehrt, ein wich­ti­ger Fak­tor, der noch kon­se­quen­ter umge­setzt wer­den könn­te. In der Luft­fahrt haben Unter­su­chun­gen gezeigt, dass allei­ni­ge Schu­lun­gen nicht aus­rei­chen, da das Wis­sen, aber auch des­sen Anwen­dung sonst ero­die­ren. 

In der Luftfahrt kommt es vor allem auf Sicherheit an. Feste Verfahren wie das FORDEC-Prinzip unterstützen dies. James Lauritz
Kurz erklärt

Das FORDEC-Prinzip 

… hilft Piloten, unter Stress die richtigen Entscheidungen zu treffen, um eine Notlage sicher zu bewältigen. Dabei gehen sie in diesen Schritten vor:
F – Facts: Faktenlage analysieren O – Options: Handlungsmöglichkeiten identifizieren R – Risks & Benefits: Vor- und Nachteile abwägen D – Decision: Entscheidung treffen E – Execution: Handeln C – Check: Ergebnis prüfen

Was unterscheidet Führungskräfte am Boden von Piloten?

Becker: Top-Füh­rungs­kräf­te haben ein hohes Maß an Ver­ant­wor­tung für Mensch und Unter­neh­men, aber nicht unbe­dingt auch direkt für Leib und Seele der Per­son, die Medi­zin hier ein­mal aus­ge­nom­men. Der ent­schei­den­de Unter­schied zwi­schen Pilo­ten und den Füh­rungs­kräf­ten, aber auch Medi­zi­nern ist, dass wir immer selbst Teil der direk­ten Kon­se­quen­zen aus den Ent­schei­dun­gen sind. Es geht kon­kret auch immer um unser Leben. Ein Chef­arzt einer Geburts­kli­nik hier bei mir in Ham­burg brach­te genau die­sen Aspekt bei dem Unter­schied zwi­schen Ärz­ten und Pilo­ten auf den Punkt. Wür­den bei den medi­zi­ni­schen Ent­schei­dun­gen auch immer die Ent­schei­der selbst betrof­fen sein, wäre die Bereit­schaft zur Wei­ter­bil­dung in den Human Fac­tors und zu wie­der­keh­ren­den Trai­nings keine Frage mehr. Auch der Umgang mit Feh­lern wäre mit Sicher­heit ein ande­rer. Diese Aus­sa­ge kann man eben­falls auf viele Teile der Wirt­schaft über­tra­gen. 

Heißt das, insbesondere angestellte Top-Manager sollten mehr Verantwortung für ihre Entscheidungen übernehmen und offener für konstruktive Kritik oder gute Berater sein?

Becker: Die Refle­xi­on der eige­nen Ent­schei­dung und des eige­nen Auf­tre­tens ist nach mei­nem Emp­fin­den für eine moder­ne Füh­rungs­kraft unab­ding­bar. In der Wirt­schaft, aber auch in der Poli­tik, zeigt sich hier noch ein ande­rer Umgang, gera­de bei Fehl­ent­schei­dun­gen. Ein offe­ner Umgang mit sei­nen Feh­lern kann die Kar­rie­re kos­ten. Hier hinkt noch das Gesamt­sys­tem. Wir müs­sen eine nach­hal­ti­ge Ände­rung errei­chen, was jedoch noch eine gewis­se Zeit in Anspruch neh­men wird. Für die Füh­rungs­kräf­te selbst wäre jedoch eine kon­ti­nu­ier­li­che Beglei­tung durch Trai­nings, Schu­lun­gen, aber auch in Form von Coa­chings schon ein guter Schritt. Man darf nicht ver­ges­sen, dass gera­de ein CEO oft ein­sam mit sei­ner oder ihrer Ent­schei­dung ist. 

Porsche Consulting

Über den Tellerrand geschaut

Porsche Consulting ist im Jahr 1994 aus der erfolgreichen Bewältigung einer Unternehmenskrise bei Porsche entstanden. Damals schaffte der Sportwagenhersteller dank schlanker Prozesse den Turnaround. Heute hilft die Managementberatung Unternehmen aus unterschiedlichsten Branchen dabei, ihre Innovationskraft zu steigern und durch Transformationen und Krisen zu navigieren. Die Berater übertragen bewährte Methoden aus der Automobilindustrie und aus anderen Bereichen auf die Herausforderungen ihrer Klienten. Sie haben einen Blick für gute Vorbilder. Zum Beispiel für die offene Fehlerkultur und das Krisentraining bei Verkehrspiloten. Beides kann auch Unternehmen helfen, in schwierigen Situationen auf Kurs zu bleiben.

Neben Ihrem Beruf als Verkehrspilotin beschäftigen Sie sich intensiv mit Verhaltensmustern von Führungskräften und stellen dabei den Faktor Mensch in der Arbeitswelt in den Mittelpunkt. Was möchten Sie verbessern und welche Mittel und Methoden wollen Sie dafür einsetzen?

Becker: Das Bild von Füh­rungs­kräf­ten wan­delt sich nicht nur unter Ein­fluss der erhöh­ten Kom­ple­xi­tät durch die Glo­ba­li­sie­rung, Digi­ta­li­sie­rung und Künst­li­che Intel­li­genz, sondern auch ein Wan­del in den Ansprü­chen der Arbeit­neh­mer an ihren Beruf stellt neue Her­aus­for­de­run­gen, denen eine Füh­rungs­kraft begeg­nen muss. Ein inspi­rie­ren­der Lea­der ist gefor­dert. Einer, der nicht nur sein Sys­tem managt. Es bedarf einer authen­ti­schen Füh­rungs­kraft, die ihre Vor­bild­funk­ti­on wahr­nimmt und ihre Mit­ar­bei­ter ent­lang der Unter­neh­mens­zie­le moti­viert. Ein Mensch wird nicht unbe­dingt als Lea­der gebo­ren, man ent­wi­ckelt im Laufe sei­nes Lebens durch den Beruf und sein pri­va­tes Umfeld seine Eigen­schaf­ten immer wei­ter. Ein ent­schei­den­der Aspekt für den Erfolg einer Füh­rungs­kraft sind neben sei­ner fach­li­chen Stär­ke seine zwi­schen­mensch­li­chen Kom­pe­ten­zen. 

Wie sieht das in der beruflichen Praxis aus?

Becker: Nur ein Lea­der, der sich sei­ner Wir­kung und der Bedeu­tung der psy­cho­lo­gi­schen Sicher­heit für die ihm Anver­trau­ten bewusst ist, wird dau­er­haft erfolg­reich sein. Er muss sich Ver­trau­en ver­schaf­fen, ehr­lich kom­mu­ni­zie­ren und wert­schät­zend mit sei­nem Umfeld umge­hen. Viele Eigen­schaf­ten soll­te ein Lea­der bereits mit­brin­gen. Jedoch kön­nen auch Aspek­te der inter­per­so­nel­len Kom­pe­ten­zen geschult wer­den. Dazu zäh­len Kom­mu­ni­ka­ti­on oder Ent­schei­dungs­fin­dung. Um die erlern­ten Prin­zi­pi­en umset­zen zu kön­nen, müs­sen in dem Unter­neh­men auch die Grund­vor­aus­set­zun­gen wie Feed­backs, Mee­ting-Regeln und Hier­ar­chi­en stim­men. Aus die­sem Grund setze ich neben der Schu­lung und Bera­tung auf den holis­ti­schen Ansatz der Beglei­tung. In Form eines Audits wer­den zunächst ver­schie­de­ne Aspek­te, die die Human Fac­tors betref­fen, im Unter­neh­men beleuch­tet. Dar­aus for­mu­lie­ren wir Maß­nah­men und set­zen sie zusam­men mit den Mit­ar­bei­tern um. Danach soll­te die Tätig­keit aber nicht enden, denn ein ent­schei­den­der Fak­tor ist die wei­te­re Beglei­tung zur Mes­sung des Erfol­ges, ganz ähn­lich wie beim „Check“ aus FORDEC. Dar­über hin­aus bin ich von der Rele­vanz per­sön­li­cher Wei­ter­ent­wick­lung in Füh­rungs­po­si­tio­nen über­zeugt. Indi­vi­du­el­le Coa­chings oder ein Spar­ring­part­ner auf Zeit sind hier die Aspek­te mei­nes Ansat­zes.  

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