Eine Strategin macht mobil

Tere­sa Schlicht­ing. Null Atti­tü­de, keine Insi­gni­en der Macht, auf­ge­schlos­sen, fröh­lich zupa­ckend. Und eine außer­ge­wöhn­lich gute Zuhö­re­rin. Eine Frau, die auf natür­li­che, ehr­li­che Weise im Nu sport­li­chen Team­spi­rit und eine posi­ti­ve Arbeits­at­mo­sphä­re erzeugt. Bei­des braucht sie auch. Denn sie steckt gemein­sam mit ihren Board-Kol­le­gin­nen- und Kol­le­gen mit­ten in einer Groß­auf­ga­be, bei der sie viele Men­schen mit­neh­men und inte­grie­ren muss. Für die Füh­rungs­kräf­te und alle Mit­ar­bei­ten­den gilt es, gemein­sam die stra­te­gi­sche Trans­for­ma­ti­on ope­ra­tiv zu stemmen.

Fragt man die Top-Mana­ge­rin nach dem Haupt­sitz ihres Unter­neh­mens mit den vie­len Stand­or­ten, ant­wor­tet sie: „Bei uns gibt es kein Cen­ter of Gra­vi­ty.“ Head­quar­ter und Vor­stands­eta­gen lehnt sie ab. Sie ist fle­xi­bel, sucht sich einen Schreib­tisch, wo sie gebraucht wird. Natür­lich­keit und Nähe – für sie viel wich­ti­ger als Auto­ri­tät qua Amt. Die pro­mo­vier­te Wirt­schafts­wis­sen­schaft­le­rin ist seit 2021 Chief Stra­tegy Offi­cer bei River­ty. Ihre Visi­on ist zugleich das akku­rat abge­steck­te Lang­frist­ziel: Das Unter­neh­men will zum „men­schen­zen­trier­tes­ten Fin­Tech“ wer­den. Schlicht­ing und ihr Team wol­len die Firma so gestal­ten, „dass Men­schen begeis­tert sind“. Und zwar Mit­ar­bei­ten­de genau­so wie die Kundschaft.

River­ty? Dem künst­li­chen Namen Pro­fil und Inhalt zu geben, ist gleich die nächs­te Her­aus­for­de­rung. Noch bis zum Herbst 2022 hieß das Unter­neh­men Arva­to Finan­cial Solu­ti­ons – eine Toch­ter­ge­sell­schaft des inter­na­tio­nal agie­ren­den Medi­en­kon­zerns Ber­tels­mann. Der ist seit dem Grün­dungs­jahr 1835 in der west­deut­schen Stadt Güters­loh behei­ma­tet. Aus dem B2B-Finanz­dienst­leis­ter im Hin­ter­grund soll ein Fin­Tech wer­den, das alle Men­schen ken­nen und schät­zen ler­nen kön­nen, dar­un­ter auch die End­kund­schaft. Das sind zum Bei­spiel klas­si­sche Ein­zel­han­dels­kun­den und Online-Käu­fer, die elek­tro­nisch bezah­len oder Rech­nun­gen in Raten beglei­chen möchten.

Die mehr als 5.000 River­ty-Mit­ar­bei­ten­den in 13 Län­dern wol­len Pri­vat­per­so­nen, Unter­neh­men und Orga­ni­sa­tio­nen „mit ein­fach zugäng­li­chen Zah­lungs­pro­duk­ten unter­stüt­zen“ und sie wol­len „die Ver­ant­wor­tung für die gesam­te Trans­ak­ti­ons­ket­te über­neh­men“. So sol­len Ver­brau­cher von moder­nen Bezahl­mög­lich­kei­ten pro­fi­tie­ren. Und Händ­ler von der not­wen­di­gen Trans­pa­renz, um Zah­lungs­strö­me nach­voll­zie­hen zu können.

Der Name River­ty ist eine Kom­bi­na­ti­on aus River (Fluss) und Liber­ty (Frei­heit). Die Auf­ga­be dahin­ter wird so erklärt: „ein natür­lich gesteu­er­ter Finanz­fluss, der Unter­neh­men und Ver­brau­cher durch die Unsi­cher­hei­ten und Her­aus­for­de­run­gen des täg­li­chen Lebens lei­tet“. Die For­mel ergibt Sinn, wenn man bedenkt, dass auch das Raten­zah­lungs­sys­tem After­Pay, der Inkas­so­dienst­leis­ter Paigo sowie die Buch­hal­tungs- und Zah­lungs­ab­wick­lung Aqount in River­ty auf­ge­gan­gen sind. Bis­lang hat­ten diese Unter­neh­mens­be­rei­che eige­ne Teams, eige­ne Struk­tu­ren, Stra­te­gien und Kompetenzen.

Im Zuge der Trans­for­ma­ti­on wer­den die Geschäfts­fel­der und ihr Fach­per­so­nal zusam­men­ge­führt und Syn­er­gien genutzt. „Wir brin­gen alle Pro­duk­te und die Mit­ar­bei­ten­den unter einer gemein­sa­men Visi­on zusam­men“, sagt Tere­sa Schlicht­ing. Vor allem inte­grier­te Ser­vices will man anbie­ten. Dafür ist Kol­la­bo­ra­ti­on in neuen Kon­stel­la­tio­nen gefragt: Statt star­rer Abtei­lun­gen gibt es jetzt indi­vi­du­el­le Zusam­men­set­zun­gen, haupt­säch­lich in funk­tio­na­len Exper­ten­teams, Pro­jekt­grup­pen und cross­funk­tio­na­len Teams.

Mit der Neu­aus­rich­tung kommt eine zen­tra­le Auf­ga­be hinzu, die in den ver­gan­ge­nen sechs Jahr­zehn­ten der Fir­men­ge­schich­te wohl eher über­flüs­sig erschien und des­halb kaum eine Rolle gespielt hat: die Bekannt­heit in der Brei­te zu stei­gern. „Mit River­ty schaf­fen wir jetzt eine star­ke Marke, die Strahl­kraft in ganz Euro­pa haben wird“, kün­digt die Stra­te­gin an. „Frü­her ent­wi­ckel­ten wir Lösun­gen für große Unter­neh­men. Heute bauen wir auf diese Stär­ke und haben zusätz­lich als Kun­den jeden ein­zel­nen Men­schen im Blick. Unse­re Dienst­leis­tun­gen rich­ten wir stark am dyna­mi­schen Ver­brau­cher­ver­hal­ten aus.“

Die Stei­ge­rung der Bekannt­heit soll gepaart wer­den mit einem posi­ti­ven Image in der brei­ten Bevöl­ke­rung. River­ty plus Repu­ta­ti­on – die Addi­ti­on soll einen mess­ba­ren Mehr­wert erge­ben. „Der Weg dahin ist ein Mara­thon, kein Sprint“, sagt Schlicht­ing. Rea­lis­ti­sche, ver­ant­wor­tungs­vol­le Ein­schät­zun­gen sind Teil der Füh­rungs­kul­tur. Und sie fügt weit vor­aus­schau­end hinzu: „Unse­re Trans­for­ma­ti­on wird nie­mals enden.“ Gera­de des­halb ist ein kla­rer, umfas­send kom­mu­ni­zier­ter und geleb­ter Kurs wich­tig. Das Prin­zip: „Wir tei­len die Her­ku­les­auf­ga­be in sinn­vol­le Schrit­te. Alle Mit­ar­bei­ten­den ken­nen den Fahr­plan und die Mei­len­stei­ne.“ Klar, könn­te man jetzt sagen, das ist Hand­werk. Doch dass in vie­len Unter­neh­men vom Manage­ment erdach­te Pläne nicht aus­rei­chend umge­setzt wer­den und man­ches hoch­ge­steck­te Ziel nicht wirk­lich erreicht wird, hat oft die glei­chen, typi­schen Ursa­chen: Das Per­so­nal, auf das es in der Umset­zung ankommt, wird nicht aus­rei­chend infor­miert, nur par­ti­ell in die Trans­for­ma­ti­on inte­griert und zu wenig zum per­sön­li­chen Ein­brin­gen motiviert.

„Das Top-Manage­ment soll­te selbst zuerst mer­ken, wenn es nicht klar genug kom­mu­ni­ziert oder Prio­ri­tä­ten nicht klar genug setzt“, sagt Schlicht­ing selbst­kri­tisch. Des­halb ist der Chef­stra­te­gin jeder ein­zel­ne Mit­ar­bei­ten­de so wich­tig: „Jeder Mensch bei River­ty soll wis­sen: Wel­che Schrit­te sind die nächs­ten für mich ganz per­sön­lich?“ Kom­mu­ni­ziert wer­den die Inhal­te über die direk­ten Füh­rungs­kräf­te, über die Social-Media-Platt­form „My River­ty“ im Intra­net und über eine wöchent­li­che Video­bot­schaft von CEO Jan Alters­ten an das gesam­te Team.

Echte Inte­gra­ti­on hat eine Schlüs­sel­funk­ti­on: „Wir haben in gro­ßen Run­den die neue Stra­te­gie geteilt und Feed­back ein­ge­sam­melt. Dabei eta­blie­ren wir eine Kul­tur, die es jedem ermög­licht, Ideen ein­zu­brin­gen“, sagt Schlicht­ing. „Par­ti­zi­pa­ti­ves Mit­den­ken“ nennt sie das Rezept, das jeden ein­schließt. Es scheint auf­zu­ge­hen: „Ich war von Anfang an erstaunt, wie bereit die Men­schen bei uns zur Trans­for­ma­ti­on waren und sind“, sagt die Vor­stän­din, die im Jahr 2021 ins Unter­neh­men kam. Sie hat sich kei­nes­wegs nur auf Schön­wet­ter wäh­rend des Wan­dels ein­ge­rich­tet, son­dern kal­ku­liert auch Gewit­ter ein. Tere­sa Schlicht­ing for­mu­liert das wie eine Pilo­tin bei der Durch­sa­ge aus dem Cock­pit: „Pha­sen­wei­se könn­te es bumpy wer­den.“ Bei River­ty aller­dings kein Grund zum Anschnal­len, son­dern zum beherz­ten Weitermachen.

Zum Instru­men­ta­ri­um bei River­ty zäh­len soge­nann­te Ver­hal­tens­an­ker. Die Indi­ka­to­ren bewer­ten zum Bei­spiel Wis­sen, Kom­pe­ten­zen und über­fach­li­che Qua­li­fi­ka­tio­nen von Mit­ar­bei­ten­den. Sol­che Anker sind auch anwend­bar auf die ver­stärk­te Ori­en­tie­rung Rich­tung End­kun­den. Die­ser Fokus ist Neu­land und muss erschlos­sen wer­den. „We live our pro­ducts“, sagt Schlicht­ing und fragt oft nach: „Wie gut ken­nen und ver­ste­hen wir eigent­lich unse­re Pro­duk­te? Wie ent­wi­ckeln wir sie weiter?“

Ein wich­ti­ges Zukunfts­ge­schäft im gro­ßen River­ty-Port­fo­lio liegt im Bereich der Mobi­li­täts­wen­de und Digi­ta­li­sie­rung: Ange­strebt wird ein „naht­lo­ses Kun­den­er­leb­nis“ bei der Nut­zung öffent­li­cher Ver­kehrs­mit­tel und diver­ser wei­te­rer Mobi­li­täts­an­ge­bo­te. Neben so genann­ten Ticke­ting Pay­ments für den öffent­li­chen Nah­ver­kehr und digi­ta­len Bezahl­mög­lich­kei­ten in gro­ßen Park­ga­ra­gen ist ein Schwer­punkt das Riverty-Mobilitätsbudget.

Im Rah­men eines vom Arbeit­ge­ber fest­ge­leg­ten Monats­bud­gets kön­nen Mit­ar­bei­ten­de wäh­len, ob sie bei­spiels­wei­se lie­ber Car-Sha­ring-Ange­bo­te nut­zen möch­ten, mit der Bahn zur Arbeit fah­ren wol­len oder einen E‑Scooter für die Fahrt ins Büro ver­wen­den. Die Vor­tei­le für die Unter­neh­men: Über­nimmt ein erfah­re­ner Dienst­leis­ter das Hand­ling, die Abwick­lung und die Zah­lungs­pro­zes­se, redu­ziert sich der Auf­wand und das Unter­neh­men gewinnt Res­sour­cen für Kernaufgaben.

„Neben Plus­punk­ten, die Mobi­li­täts­bud­gets für das ESG-Report­ing haben, kön­nen sie auch dazu bei­tra­gen, die Attrak­ti­vi­tät des Unter­neh­mens für neue Mit­ar­bei­ten­de zu stei­gern und das Employ­er Bran­ding zu ver­bes­sern. Fir­men för­dern damit grüne Mobi­li­täts­for­men und set­zen ein Zei­chen für den Klima- und Umwelt­schutz“, sagt Tere­sa Schlicht­ing. Dar­über hin­aus sol­len Unter­neh­men in naher Zukunft wei­te­re indi­vi­du­el­le Funk­tio­nen wäh­len kön­nen – zum Bei­spiel ein Bonus­sys­tem, das Incen­ti­ves für die Nut­zung beson­ders umwelt­freund­li­cher Ver­kehrs­mit­tel bereit­hält. „Gami­fi­ca­ti­on“ nennt Schlicht­ing das digi­ta­le Punk­te­sam­meln, bei dem zum Bei­spiel spie­le­risch dazu moti­viert wird, nach Mög­lich­keit zu Fuß zur Arbeit zu gehen oder das Fahr­rad zu nutzen.

Natür­lich hat River­ty sol­che Sys­te­me schon im eige­nen Haus getes­tet und wei­te­re Ideen gebo­ren. „Wir kön­nen damit sogar digi­tal gesteu­er­te Wett­be­wer­be unter Abtei­lun­gen orga­ni­sie­ren. Und das Team, das beson­ders umwelt­freund­lich unter­wegs ist, bekommt einen Preis“, sagt Tere­sa Schlicht­ing. Sie will moder­ne Finanz­dienst­leis­tun­gen eben „erleb­bar“ machen. Das ist der emo­tio­na­le Kern der River­ty-Trans­for­ma­ti­on. Dafür macht die Stra­te­gin mobil und ori­en­tiert sich ganz nah am Men­schen – beim Team und bei der Kundschaft.